صفحه اصلی » دانستنیهای مدیریتی » استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)
مدیریت اجرایی MBA
دوره مدیریت فروش و بازاریابی حرفه ای

استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

hire

برای اطلاعات بیشتر درباره این دوره با شماره تلفن  05138911180 و یا 09303702299 تماس حاصل فرمایید.

  دانلود استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

۲۱ روش عالی برای اینکه افراد مناسب را استخدام کنید و آنها را نگه دارید – برایان تریسی

امروزه توانایی­تان در استخدام و نگه داشتن افراد مناسب، شاید مهم­تر از عامل دیگری بر روی موفقیت­تان تاثیر می­گذارد.

برایان تریسی یکی از بزرگترین مشاوران و مربیان مدیریت در دنیا است. برایان خود برای ۲۲ شرکت متفاوت کارکرده است. او بیشتر از ۳۰۰ عنوان برنامه­ی صوتی درباره­ی موفقیت شخصی و شغلی دارد. برنامه­های او به ۲۰ زبان ترجمه شده و او نویسنده ۱۲ کتاب است. برایان به بیش از دو میلیون تاجر در ۲۳ کشور آموزش و به بیش از ۵۰۰ شرکت مشاوره داده است.

در این مطلب ، برایان ۲۱ ایده از بهترین ایده­هایی را که تا به حال توسط مدیران یافت شده تا افراد مناسب را استخدام کنند و نگه دارند را با شما در میان می­گذارد. با عمل کردن به این اصول می­توانید در زمان صرفه­جویی کنید، تصمیم­های بهتری در انتخاب­هایتان بگیرید و ارزش خدمتی که به شرکت­تان می­کنید را فوق­العاده افزایش بدهید.

مقدمه                                                 

ما در بهترین دوران اقتصادی در تمام تاریخ بشری آمریکا زندگی می­کنیم. هرگز این همه فرصت برای این تعداد زیاد از مردم نبوده که این­همه کارهای متفاوت  انجام بدهند. در عین حال ما شاهد کمبود افراد با استعداد در همه­ی کسب و کارها و در همه­ی صنایع هستیم که از زمان پیدایش این کشور هرگز آن را تجربه نکرده بودیم. عامل مهم محدودیت در رشد و موفقیت در کسب و کار شما یا هر کسب و کار دیگری، توانایی­تان در جذب و نگه داشتن افراد عالی است تا بتوانند کمک­تان کنند کسب و کار را پیش ببرید.
همه­ی نیازهای دیگر را می­توانید از جای دیگر هم کسب کنید. می­توانید تمام سرمایه، ملک، اسباب و اثاثیه، تجهیزات و تولید و پخش ، بسته بندی و ابزار بازاریابی مورد نیازتان را تهیه کنید. اما آنچه که همه­چیز را به حرکت در می­آورد افرادی هستندکه در پشت این امکانات قرار دارند و هرگز به اندازه­ی امروز با کمبود افراد شایسته رو به رو نبوده­ایم. کارفرمایان امروز باید یک تغییر عمده در الگوی ذهنی­شان ایجاد کنند. باید از روزهای قدیم که افراد زیادی که برای کسب و کار مهارت داشتند را به روزهای جدید، که تقریبا هیچ فرد مناسبی نیست، تغییر جهت بدهیم. در این تغییر جهت باید توجه­مان را به استخدام و نگه داشتن افراد درست معطوف کنیم و به عنوان وظیفه­ی اصلی مدیریت روی این موضوع متمرکز شویم. شاید این مهم­ترین چیزی باشدکه یاد می­گیریم. خود من طی سال­ها ۲۲ کسب و کار مختلف را راه­اندازی، ایجاد، مدیریت و سودآور کرده­ام. به صدها شرکت مشاوره داده­ام و به صدها و هزارها مدیر و رییس، مهارت­های کلیدی گرفتن و نگه داشتن افراد مناسب را آموزش داده­ام. در این مقاله ۲۱ ایده از عالی­ترین ایده­هایی که ممکن است بیاموزید را با شما در میان می­گذارم تا کمک­تان کند در گرفتن و نگه داشتن افرادی که برای موفقیت کسب و کارتان نیاز دارید بسیار بهتر بشوید. پس اجازه دهید شروع کنیم.

  دانلود استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

۱. افراد درست را انتخاب کنید

استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

فرآیند انتخاب، کلید موفیت شما و شرکت­تان است. مهم­ترین چیز برای آینده شغلی­تان توانایی انتخاب افراد درست است تا برای محقق کردن آینده ایده­آل­تان با شما همکاری کنند. اولین قانون مدیریت، انتخاب است. ۹۵% موفقیت هر سازمانی به کسانی بستگی دارد که برای کار در آن سازمان انتخاب می­کنید. متاسفانه تعداد بسیار معدودی از مدیران در مورد روند انتخاب کارمندان آموزش کامل دیده­اند. در نتیجه خیلی از انتخاب­ها بر مبنای شهود، احساس درونی و استدلال­های من درآوردی انجام می­شود. اما شما که قرار نیست اینطور باشید. قاعده این است: “اگر با عجله انتخاب کنید در فرصت و مجال دیگری پشیمان خواهید شد” بسیاری از بدترین مشکلات کاری از این ناشی می­شود که کسی را خیلی سریع استخدام کرده­اید و بعد مجبورید با این تصمیم­تان دست به گریبان شوید و با همه­ی مشکلاتی که به همراه آورده سر و کله بزنید.

یکی از قانون­های استخدام خوب این است: “به آهستگی استخدام به سرعت اخراج کنید” شاید بهترین زمان برای اخراج یک نفر، همان اولین باری است که به فکر این کار می­افتید. اگر تصمیم ضعیفی در انتخاب­تان گرفته­اید این تصمیم را با نگه داشتن شخص نامناسب بدتر نکنید. این قدر جرأت و منطق داشته باشید که بپذیرید اشتباه کرده­اید. اشتباه را تصحیح کنید و کارتان را پیش ببرید. استخدام کردن یک هنر است. نمی­توان عجله به خرج داد. باید برای تصمیم­گیری در مورد استخدام وقت کافی بگذارید. همه­ی تصمیم­های آدم­ها احتیاج به مقدار زیادی تفکر و تأمل قبل از تصمیم­گیری دارند. تصمیم­های سریع در مورد استخدام، معمولاً غلط از آب در می­آیند.

یک بار مدیری به من گفت که برای استخدام هر کسی، به یک قاعده­ی ساده عمل می­کند: وقتی داوطلبی را انتخاب می­کرد، قبل از دادن پیشنهاد نهایی استخدام، ۳۰ روز صبر می­کند. او متوجه شده که همین تعلل در تصمیم­گیری برای استخدام باعث می­شود تصمیمی که بالاخره گرفته می­شود بسیار بهتر باشد. شما هم باید امتحانش کنید تا ببینید برای شما هم کاربرد دارد یا نه. در مدیریت تمایل طبیعی­تان این است که کسی را استخدام کنید تا راه حل مشکلی باشد، برای پر کردن جایی خالی در تیم یا به انجام رساندن کاری که ناگهان ملزم به اجرا است. این کار مثل این است که یک سطل آب بردارید و آن را روی آتش بریزید. بعضی وقت­ها اگر مواظب نباشید معلوم می­شود که سطل پر از بنزین بوده و موقعیتی که به وجود آورده­اید بدتر از موقعیتی است که سعی داشتید درستش کنید.

صادقانه از خودتان بپرسید که آیا هیچ وقت شده کسی را به سرعت و با تأمل کم استخدام کرده باشید؟ در نتیجه­ی این کار چقدر دردسر کشیده­اید؟ اشتباه کردن اشکالی ندارد؛ به شرطی که از اشتباه­مان درس گرفته باشیم و تکرارش نکنیم.

انتخاب ضعیف، هزینه­ی زیادی دارد. اول از همه، زمان­تان از دست رفته است، زمانی که صرف مصاحبه، استخدام و آموزش او کرده­اید تا راه بیفتد. بعد هم پول­تان از دست رفته است، حقوق و هزینه­ی آموزش برای کسی که در نهایت به درد نخورده و همه­ی این پول هدر رفته است. و در آخر هم بازده­تان پایین
می­آید چراکه گرفتار پیدا کردن جایگزینی برای کسی می­شوید که از اول نمی­بایست استخدامش می­کردید.

قاعده­اش این است که استخدام یک شخص نامناسب و بعد اجبار به جایگزین کردنش، در حدود سه برابر حقوق سالیانه­ی فرد برای شما هزینه در بر خواهد داشت. به طور مثال اگر کسی را با حقوق ۵۰۰۰۰ دلار در سال استخدام کنید و آن شخص به درد نخورد، کل هزینه­اش برای شما و شرکت­تان حدود ۱۵۰۰۰۰ دلار خواهد بود. پس لازم است قبل از آوردن شخص جدیدی به شرکت، به دقت فکر کنید. بعضی وقت­ها ممکن است بهترین تصمیم برای استخدام این باشد که اصلاً فردی را استخدام نکنید.

۲. کار را کاملاً بسنجید

استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

قبل از اینکه شروع به جستجوی کارمندان جدید بکنید، وقت بگذارید که کار را کامل و به دقت بسنجید. از قانون ۹۰/۱۰ استفاده کنید. این قانون می­گوید: “۱۰% زمانی که صرف فکر کردن و برنامه­ریزی می­کنید، در بلندمدت ۹۰% در زمان و تلاشی که برای تصمیم­گیری درست وگرفتن نتیجه­ی درست لازم است، صرفه­جویی می­کند.”

کاملاً بررسی کنید که مسئولیت این شغل، رسیدن به چه نتیجه­ای است. تصور کنید که این شغل مثل یک خط لوله است. چیزی که می­خواهید از آن طرف خط لوله بیرون بیاید، دقیقاً همان نتیجه­ای است که انتظار دارید این شخص به دست بیاورد. به جای وظایف در مورد نتایج فکر کنید. به جای ورودی­ها، در مورد خروجی­ها فکر کنید.

تصور کنید که می­خواهید به بازار بروید و محصولاتی با کمیت و کیفیت مشخص بخرید. این نتایج به ازای پولی که حاضرید به عنوان حقوق بپردازید باید دقیقاً چطور باشند؟ کاملاً بررسی کنید که از این شخص توقع می­رود هر روز چه کاری را به انجام برساند. یک روز کاری و یک هفته­ی کاری عادی این فرد را از صبح تا شب شرح بدهید. هرچه کاری که باید انجام شود برایتان واضح­تر باشد، ساده­تر می­توانید بهترین داوطلب را برای آن شغل انتخاب کنید.

وقتی نتایج مورد نیاز را تعیین کردید، مشخص کنید که یک داوطلب ایده­آل دقیقاً باید چه توانایی­هایی داشته باشد که به آن نتایج برسد. خیلی شرکت­ها معتقدند که بایدکارمندان­شان را به خاطر شخصیت و رفتارشان استخدام کنند و بعد مهارت­های خاص را به آنها یاد بدهند. اما اگر می­خواهید بهترین افراد را استخدام کنید، باید از همان اول توقع مقدار معلوم و مشخصی مهارت را از آنها داشته باشید. سپس باید ویژگی­ها و خصلت­های فردی­ای که داوطلب ایده­آل باید داشته باشد راتعیین کنید. به خصوص کسی را می­خواهید که صادق، مثبت­نگر، سخت­کوش، پرتلاش، متمرکز و منطقی باشد. این خصوصیات را بنویسید و آنها را به ترتیب اهمیتی که برای شما و برای این شغل دارند مرتب کنید.

بالاخره اینکه مطمئن شوید یک داوطلب به تنهایی می­تواند از عهده­ی کاری که استخدامش می­کنید بربیاید. مطمئن شوید که یک شغل غیرممکن ایجاد نکرده باشید و به دنبال یک کارمند معجزه­گر نباشید. بعضی وقت­ها به خاطر تغییرات سریع، شغل آنقدر پیچیده می­شود که در واقع به دو نفر متفاوت با دو مجموعه توانایی و خصوصیات متفاوت نیاز دارید تا کار را درست انجام دهند. آن را کاملاً بسنجید.

نشانه­ی مدیر برتر، بافکر بودن است. وقتی حرف سر تصمیم­گیری در مورد افراد در میان باشد، بهترین مدیران و روسا بسیار بافکرتر از مدیران متوسط هستند. هرچه قبل از استخدام وقت بیشتری صرف تفکر و تعمق در مورد آن شخص و آن شغل بکنید، تصمیم بهتری خواهید گرفت.

  دانلود استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

۳. شرح کار بنویسید

استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

واقعاً تعجب­آور است که چه افراد زیادی آگهی می­دهند یا دنبال داوطلبان جدید برای شغلی می­گردند، اما چند دقیقه وقت نمی­گذارند که بنشینند و شرح واضحی از کسی که نیاز دارند را بنویسند. یک چیز عجیب بین مغز و دست­تان اتفاق می­افتد وقتی همه­ی خصوصیاتی را که داوطلب ایده­آل آن شغل باید داشته باشد می­نویسید، از وضوح باورنکردنی­ای که روی کاغذ به وجود می­آورید حیرت خواهید کرد.

کاری که من می­کنم این است که لیستی از خصوصیات شخص ایده­آل تهیه می­کنم. بعد این فهرست را بین تمام کسانی که با این داوطلب کار خواهند کرد، پخش می­کنم. ما این فهرست را بازبینی و پردازش می­کنیم و بعد آن را به ترتیب اولویت مرتب می­کنیم. به این ترتیب طی چند دقیقه به یک توصیف عالی از شخص ایده­آل می­رسیم. بعد می­توانیم شرح کار را بنویسیم.

برای شروع نوشتن شرح کار، عقب بنشینید و فکر کنید که این شخص از زمانی که صبح شروع به کار می­کند تا زمانی که شب کارش را تمام می­کند، چه کارهایی خواهدکرد. از این داوطلب چه کاری توقع دارید؟ این شغل را مثل یک فرآیند تولید ببینید و هر قدم از فرآیند تولید را به صورت یک فعالیت مشخص کنید که باید با یک معیار کارایی حداقل انجام شود. آن را بنویسید. هر وظیفه ومسئولیتی که او در این شغل از صبح که می­آید باید انجام بدهد- از چک کردن پیغام­ها و پاسخگویی به تلفن­ها و ایمیلش تا برآورد و گزارش کردن پیشرفتش به مافوقش- را فهرست کنید، هیچ­چیز را از قلم نیندازید.

وقتی که شرح داوطلب ایده­آل و شرح واضحی از کارهایی که از او توقع می­رود انجام بدهد را آماده کردید، هر دو فهرست را اولویت­بندی کنید.

فهرست را به بایدها و خواسته­ها تقسیم کنید. بعضی خصوصیات و مسئولیت­های برونداد، برای تکمیل موفقیت­آمیز کار کاملا ضروری است، اینها بایدها هستند. بعضی­ها هم واقعاً مطلوب هستند، اما کاملاً ضروری نیستند. اینها خواسته­ها هستند.

به عنوان مثال یکی از خصوصیاتی که من همیشه در مورد داوطلب ایده­آلم می­نویسم این است که فرد نسبتاً نزدیک به دفتر ما زندگی کند. اما این یک ترجیح است، یک خواسته است، نه یک نیاز ضروری. از طرف دیگر مهارت یا توانایی مسلم برای خوب انجام دادن شغل را در بالای فهرست قرار می­دهم. هرچه از قبل اولویت­های آن شغل و آن شخص برایتان واضح­تر باشد، بهتر می­توانید مصاحبه کنید و تصمیم­های بهتری برای استخدام خواهید گرفت. در مورد کسانی که با این شخص کار خواهند کرد هم فکر بکنید. همه باید به نوعی درخور یک تیم باشند. کاملاً ضروری است که هر کس را که استخدام می­کنید بتواند با دیگران کنار بیاید و توسط آنها پذیرفته شود. اگر فقط در همین یک زمینه اشتباه کنید، می­تواند برای کل روند استخدام مخرب باشد.

تعیین کنید که می­خواهید این شخص چه رفتار و چه شخصیتی داشته باشد. طبق تجربه­ی من یک رفتار مثبت، خوش­بین و منطقی از همه بهتر است. اشخاص منفی یا غمگین را هر چقدر هم که از نظر فنی قوی باشند، استخدام نکنید. آنها منبع اصلی مشکلات­تان در محل کار خواهند شد. و بالاخره همه­ی این اطلاعات را بردارید و یک شرح واضح و مفصل از داوطلب ایده­آل برای این شغل بنویسید. آن را با چنان دقتی بنویسید که انگار می­خواهید به عنوان یک آگهی در یک روزنامه تخصصی چاپش کنید و اگر بخواهید بعداً چیزی به آن اضافه کنید باید چند میلیون تومان پول بپردازید.

حالا با این شرح مکتوب، آماده­اید که تورتان را بیندازید و شروع کنید به پیدا کردن شخص مناسب برای این شغل.

  دانلود استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

۴. داوطلبان مناسبی پیداکنید

استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

قبلاً اینطور بود که وقتی یک جای خالی یا نیاز به یک نفر ایجاد می­شد، شروع به جستجو برای او می­کردیم اما امروزه باید در حالت استخدام دائمی باشید. باید همانطور که رادار افق را می پاید شما هم دنیایتان را بپایید و همیشه به دنبال افراد بیشتر و بهتر باشید که برایتان کار کنند. این یک وظیفه­ی پایان ناپذیر است که موفقیت شما به عنوان یک مدیر تا حد زیادی به موفقیت در آن بستگی دارد. یک بخش مهم روند انتخاب این است که تعداد کافی از داوطلبان مناسب داشته باشید که از بین­شان انتخاب کنید. جاهای زیادی برای پیدا کردن افراد وجود دارد. اولین جا داخل شرکت خودتان، بین کارکنان خودتان و در بخش کارگزینی است. برای کسی که به دنبالش هستید یک جستجوی داخلی انجام بدهید. شرح کار مکتوب را بین همه­ی افراد شرکت­تان پخش کنید و به همه بگویید دنبال کسی می­گردید که با این شرح متناسب باشد. شغل را به کارمندان فعلی­تان پیشنهاد بدهید.

امروزه در بسیاری از شرکت­ها اگر کارمندی بتواند کسی را پیدا کند که با این شرح جور در بیاید پاداش استخدام به آنها داده می­شود. هر فرد معمولی به طور متوسط حدود ۳۰۰  نفر دیگر را می­شناسد. وقتی همه در بین کارمندان­تان بدانند که شما به دنبال یک­جور فرد مشخص می­گردید، حواس­شان هست که در بین کارهای­شان به دنبال چنین فردی هم باشند. اگر به خاطر معرفی کسی به شما به آنها پاداشی بدهید، آن وقت تک تک کارمندان­تان برای شما فعالیت می­کنند و افراد را به سراغ­تان می­فرستند.

یک منبع عالی دیگر برای پیدا کردن داوطلبان، ارتباط­های شخصی­تان است. حداقل ۸۵% افراد جدید از طریق توصیه­ها و ارجاع­های دیگران معرفی می­شوند. وقتی شرح کار مکتوب­تان آماده شد، با هر کسی که می­شناسید و ممکن است با این­گونه افراد که شما به دنبالش هستید بربخورد، تماس بگیرید. به آنها بگویید که دنبال چه می­گردید و بخواهید هر کسی را که فکر می­کنند ممکن است مطابق این شرح باشد، به سراغتان بفرستند. به مشتری­هایتان، رئیس بانک­تان، کسانی که از آنها خرید می­کنید، دوستان­تان، ارتباطات­تان، آشنایان­تان و حتی کسانی که هرازگاهی با آنها سروکار دارید مثل وکیل­تان، حسابدارتان، هم­صنف­هایتان و غیره هم بگویید. تورتان را تا حد امکان گسترده­تر بیندازید.

یک منبع عالی افراد ارزشمند، کارگزاران جذب نیرو و سازمان­های کاریابی هستند. بسته به ابعاد سازمان شما، کارگزاران نیرو و سازمان­های کاریابی هستند. بسته به ابعاد سازمان شما، کارگزاران جذب نیرو و سازمان­های کاریابی می­توانند در دسته­بندی و پیدا کردن کسی که برای کمک به رشد کسب و کارتان نیاز دارید، مقدار زیادی در وقت، پول و زحمت شما صرفه­جویی کنند. کلید بکارگیری این سازمان­ها این است که یک طرح خیلی واضح و مکتوب از آن نوع شخصی که می­خواهید، تهیه کنید. کارشان را ساده کنید تا جستجوی­شان را انجام بدهند و در بانک اطلاعاتی­شان افرادی را شناسایی کنند تا برای کار شما مناسب­تر باشند. آگهی دادن در روزنامه هم یک منبع دیگر برای داوطلبان است، اما معمولاً کمترین تاثیر را دارد. اگر می­خواهید از روزنامه­ها استفاده کنید، بهترین جا بخش آگهی­های استخدام در نیازمندی­های روزنامه است. نکته­ی کلیدی این است که در آگهی­تان کار را به طور دقیق شرح بدهید و بعد کسانی که برای آگهی تماس می­گیرند را بر اساس پیش نیازهایی که نوشته­اید غربال کنید. حداقل ۸۵% کسانی که به آگهی­های روزنامه پاسخ می­دهند، مناسب نیستند و از همان تماس اول می­توان آنها را کنار گذاشت.

احتمالاً امروزه بزرگترین و در حال رشدترین منبع داوطلبان کاری، اینترنت است. همین حالا هم یک هشتم شغل­های جدید از طریق تبلیغات اینترنتی پر می­شوند و این در حالی است که تا همین چند سال پیش، این عدد صفر بود. سایت­های اینترنتی که کارشان کمک به شرکت­ها است تا افراد مناسب را پیدا کنند، بسیار سریع، مفید و کم­هزینه بوده و به کل کشور دسترسی دارند. این باید یک بخش مهم از فعالیت­های استخدامی­تان باشد.

پیدا کردن داوطلبان مناسب، زمان­بر است. معمولاً چند ماه وقت می­برد. فعالیتی است که باید بلافاصله مشغولش شوید و چه بهتر که این کار را خیلی ماقبل از آن که وجود  آن شخص ضروری بشود انجام بدهید.

  دانلود استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

۵. موثر مصاحبه کنید

استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

بیشتر مدیران هیچ­وقت آموزش ندیده­اند که چطور برای یک شغل، درست با افراد مصاحبه کنند. خوشبختانه اگر بتوانید خودتان را منضبط کنید که این روند را یاد بگیرید و هر بار مطابق آن عمل کنید، کار ساده­ای است. با نوشتن یک توالی منطقی برای مصاحبه شروع می­کنید. می­توانید خلاصه­ی فهرستی از مطالب که می­خواهید با داوطلب در میان بگذارید تهیه کنید تا قبل از اولین صحبت با داوطلب شغلی، آن را مرور کنید. اول داوطلب را آرام کنید و کمکش کنید که خیالش راحت باشد. به او بگویید که این فقط یک مصاحبه­ی مقدماتی است و هدف مشترک­شان این است که ببینید آیا چیزی که شما پیشنهاد می­کنید و چیزی که داوطلب به دنبالش است،  یکی هستند یا نه.

این هم یک قاعده­ی دیگر: “تا وقتی تصمیم به خرید نگرفته­اید، شروع به فروش نکنید” به عبارت دیگر، پیش از رسیدن به این نتیجه که این داوطلب همان شخصی است که شما به دنبال او بوده­اید، وسوسه نشوید که او را قانع کنید که این یک شغل عالی در یک شرکت عالی است. کلید مصاحبه­ی موثر این است که سوال­های خوب بپرسید و بعد با دقت و صبر به جواب­ها گوش بدهید. هرچه یک نفر بیشتر صحبت کند، احساس بهتری از او پیدا خواهید کرد. اما وقتی شما دارید درباره­ی این شرکت و این شغل صحبت می­کنید، هیچ­چیز یاد نمی­گیرید. یک فرمول ساده هست که می­توانید در مصاحبه استفاده کنید. فرمول بتمن نامیده می­شود و مبنایش حروف ب، ت، م، و ن است. این حروف مخفف چهار چیزی هستند که به دنبالش هستید. باهوش، تلاشگر، مشتاق و نجیب. باهوش یا زرنگ بودن موجب حداقل ۷۲% توانایی شخص برای انجام کار می­شود. از طرف دیگر داوطلب مشتاق و باانگیزه، کسی است که می­خواهد در حرفه­اش سریع رشد کند و این شغل را به این چشم می­بیند که اگر آن را خوب انجام بدهد، فرصت یا تخته­ی پرشی برای رسیدن به چیزی بهتر خواهد بود. همچنین کسانی را می­خواهید که هر وقت لازم بود، بیشتر و خارج از ساعت عادی کار، تلاش و سخت­کوشی کنند. بالاخره اینکه همیشه به دنبال افراد خوش­آیند بگردید و آنها را استخدام کنید. داشتن یک شخصیت دلچسب، شاید به اندازه­ی هر چیز دیگری که می­توانید در یک داوطلب خوب پیدا کنید، مهم باشد. این هم یک چیز دیگر که باید به دنبالش باشید. اول اینکه به موفقیت یا نتیجه کار فکر کنید. وقتی سوال می­پرسید و گوش می­دهید، به دنبال مثال­هایی در سابقه­ی شخص باشید که نشان بدهد او واقعاً از موفق شدن و به نتیجه رسیدن در کارش لذت می­برد. چیز دیگری که باید به دنبالش باشید، سوال­های زیرکانه است. یکی از نشانه­های زیرکی، کنجکاوی است. یکی از نشانه­های کنجکاوی هم این است که یک داوطلب خوب یک سری سوال دارد که می­خواهد درباره­ی شما، شرکت، شغل، فرصت­های آینده و اینطور موارد بپرسد و معمولاً هم آنها را نوشته است. به خصوص به دنبال احساس اضطرار بگردید. یک سوال خوبی که می­توانید بپرسید این است که “اگر ما این کار را به شما بدهیم، زودترین زمانی که می­توانید شروع به کار کنید چه زمانی است؟” داوطلب مناسب می­خواهد هرچه زودتر کارش را شروع کند.

داوطلب نامناسب، همه جور دلیل دارد که تصمیم­گیری یا ترک کردن کارفرمای فعلیش را عقب بیندازد. یادتان باشد که تصمیم­های سریع برای استخدام، اغلب تصمیم­های اشتباهی هستند. عجله نکنید. صبور باشید. سوال­های خوب بپرسید و با دقت به جواب­ها گوش دهید. وقتی او صحبت می­کند، یادداشت بردارید. سوال­هایی بپرسید که مربوط به مهم­ترین موارد موجود در شرح کارتان است. از داوطلب بپرسید که به نظر خودش عملکردش در این زمینه­ها چطور خواهد بود. و فقط وقتی به این نتیجه رسیدید که این همان شخصی است که می­خواهید، باید به او جزییات بیشتری درباره­ی این شرکت و این شغل بگویید. فقط وقتی شروع به فروش کنید که قبلش تصمیم به خرید گرفته باشید.

  دانلود استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

۶. قانون سه­تایی را به کار بگیرید

استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

این یک روش قدرتمند است که توانایی­تان را در انتخاب افرادی که در بلندمدت برایتان مناسب هستند را فوق­العاده افزایش می­دهد. با بکارگیری قانون سه­تایی، برای هر شغلی با سه نفر مصاحبه می­کنید. با داوطلبی که بیشتر از همه نظرتان را جلب کرده، حداقل سه بار و حداقل در سه جای متفاوت مصاحبه کنید.

تصمیم­هایی که بر مبنای شهود برای استخدام می­گیرید، معمولاً ناموفق از آب در می­آیند. اما وقتی برای این شغل با سه داوطلب متفاوت مصاحبه کنید، نظر بهتری پیدا می­کنید که کدام­یک از داوطلب­ها می­تواند بهترین باشد. درک بهتری پیدا می­کنید که چه چیزی موجود است و شما دقیقاً چه چیزی می­خواهید. اگر فقط با یک نفر صحبت کنید، دامنه­ی امکانات­تان بیش از حد محدود خواهد شد.

هرگز در اولین مصاحبه، کار را به کسی پیشنهاد ندهید. اگر از او خوشتان آمده برای مصاحبه­ی دوم و سوم دعوتش کنید. یادتان باشد که یک داوطلب در اولین مصاحبه بهتر از همیشه به نظر می­آید. در مصاحبه­ی دوم با شخص متفاوتی آشنا خواهید شد. در مصاحبه­ی سوم ممکن است آنقدر فرق بکند که شگفت­زده شوید اصلاً برای چی از او خوشتان آمده بود.

بالاخره اینکه با او حداقل در سه محل متفاوت مصاحبه کنید. یک بار در دفترتان با او مصاحبه کنید، یک بار در سالن یا در یک اتاق مجزا و یک بار هم در کافی شاپ و رستوران نزدیک دفتر. کسی که در دفترتان خوب به نظر می­آید، ممکن است در سالن متوسط به نظر بیاید و وقتی برای قهوه یا نهار می­بریدش، کاملا معمولی به نظر بیاید. یادتان باشد که هرچه آرام­تر حرکت کنید، تصمیم­های بهتری خواهید گرفت.

یک کاربرد دیگر قانون سه­تایی این است که ترتیبی بدهید تا حداقل سه نفر از همکاران بالقوه نیز با این داوطلب مصاحبه کنند. در استخدام یک نفر، فقط به قضاوت خودتان اتکا نکنید. کسی که ممکن است شما در ابتدا از او خوشتان بیاید، وقتی که بقیه فرصت پیدا می­کنند نظرشان را بدهند ممکن است کاملاً غیرقابل قبول از آب در بیاید.

در شرکت من، همه این فرصت را دارند که با داوطلب جدید مصاحبه کنند و قبل از اینکه به او پیشنهاد کار شود، همه در مورد او رأی می­دهند. خیلی جالب است که وقتی یک داوطلب، به جای رئیس احتمالی با یک همکار احتمالی حرف می­زند، چه چیزهایی آشکار می­شود. شرکت هیولت پاکارد یک شیوه­ی هفت
مصاحبه­ای دارد که توسط چهار نفر مختلف انجام می­شود و این شیوه را قبل از استخدام هر کسی به کار می­گیرند. در بین شرکت­های این صنعت، انتخاب­های هیولت پاکارد از همه بهتر از آب در می­آید. همچنین نسبت کارمندان آنها که کار را ترک می­کنند یا اخراج می­شوند، یکی از پایین­ترین نسبت­ها در این صنعت است.

بعضی شرکت­ها قبل ازتصمیم­گیری در مورد استخدام یک داوطلب، تا ۲۵ بار با او مصاحبه می­کنند. شما هم باید با داوطلبی که مورد نظرتان است حداقل سه بار مصاحبه کنید و بعد تصمیم­تان را بگیرید.

۷. عملکرد قبلی­شان را بررسی کنید

ممکن است افراد تازه فارغ­التحصیل را استخدام کنید. در این صورت با توجه به نوع کارهایی که در دانشگاه و در تابستان انجام داده­اند مصاحبه می­کنید تا بفهمید واقعاً چطور افرادی هستند.

اما در تمام موارد دیگر، عملکردی که در محل کار قبلی­شان داشته­اند بهترین شاخصی است که نشان می­دهد این داوطلب در کاری که شما دارید چگونه عمل خواهد کرد. قاعده­اش این است که باید فقط بر مبنای عملکرد مسلم قبلی استخدام کنید. این تنها شاخص و محل واقعی است که نشان می­دهد وقتی این شخص برای شما شروع به کار کند، احتمالاً چگونه کار خواهد کرد.

درباره موفقیت­های سابقش سوال کنید. به خصوص درباره­ی بزرگترین دستاوردهایش در عالم کار سوال کنید. جواب را بررسی کنید و بپرسید چرا او از یک دستاورد خاص تا این حد راضی است. چه چیزی یاد گرفته که می­تواند در این شغل یا در یک شغل آتی مورد استفاده قرار دهد؟ بپرسید چه تجربه­هایی دارد که او را برای این کار بخصوص که شما دارید، واجد شرایط می­کند. با دقت به جواب­ها گوش بدهید و آنها را مدام با پرسیدن سوال “منظورتان چیست؟” بررسی کنید.

به جز در حالتی که شما یک شرکت بزرگ با وقت زیاد و پول زیاد باشید، حاضر نشوید که یک شخص      بی­تجربه را برای یک شغل کلیدی استخدام کنید و به کار بگمارید. این یک سیاست پرمخاطره است. همیشه به نفعتان است که به دنبال تجربه­ی قبلی بگردید.

  دانلود استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

۸. رزومه­ها و گواهی کارها را به دقت بررسی کنید

استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

یادتان باشد انتخاب درست، ۹۵% ایجاد یک تیم عالی است. بررسی رزومه­ها و گواهی کارها یک بخش ضروری روند استخدام است. وقتی یک رزومه را می­خوانید به دنبال سادگی و صداقت باشید و اینکه به جای شرح فعالیت­ها مدت زمان حضور در مشاغل قبلی، بر موفقیت­ها و دستاوردها تمرکز کرده باشید. شما به دنبال انتقال پذیری نتایج هستید. به دنبال شخص جدیدی برای استخدام می­گردید که کاری که پیش از این برای کس دیگری با موفقیت انجام داده است را برای شما نیز انجام دهد. مراقب گواهی کارها باشید. آنها معمولاً به دردنخور یا گمراه­کننده هستند. بعضی وقت­ها یک کارفرمای سابق این نامه را داده تا در مقابل، کارمندش با آرامش کار را ترک کند و جنجال به راه نیندازد.

روش بررسی گواهی کار ساده است. شخصاً به کسی که نامه­ی گواهی کار را امضا کرده تلفن بزنید. توضیح بدهید که دارید با این داوطلب برای شغلی مصاحبه می­کنید. درباره­ی نقاط قوت و موفقیت­های او در کار سوال کنید. درباره­ی نقاط ضعف احتمالی داوطلب سوال کنید. اطمینان بدهید که درباره­ی این جواب­ها به هیچ کسی چیزی نخواهید گفت. این روزها خیلی شرکت­ها از ترس کشیده شدن به دادگاه، هیچ چیز درباره­ی کارمندان سابق­شان نمی­گویند. در این­صورت همیشه می­توانید این سوال را بپرسید “اگر این شخص امروز از شما درخواست کار کند، دوباره استخدامش می­کنید؟” این سوال فقط یک آره یا نه ساده می­خواهد و این جواب هم قابل پیگرد قانونی نیست.

وقتی یک گواهی کار را بررسی می­کنید، باید آخرین حرف­تان این باشد: “خیلی ممنونم که وقت­تان را به من دادید. قبل از خداحافظی، هیچ چیز دیگری هست که لازم باشد درباره­ی این شخص بدانم؟” بعد هم کاملاً ساکت بمانید و منتظر شوید. خیلی مواقع یک اظهارنظر یا اشاره­ی غیررسمی نهایی که او قبل از قطع کردن تلفن می­گوید، ارزش بسیار زیادی برای کمک در تصمیم­گیری شما خواهد داشت.

۹. چگونه درست انتخاب کنیم

قبل از اینکه تصمیم نهایی را برای استخدام بگیرید، چند کار کلیدی هست که می­توانید انجام دهید. محیط کاری و ترکیب افراد را در شرکت­تان در نظر بگیرید. این موارد نقشی حیاتی در عملکرد آینده­ی کارمند جدید خواهد داشت. آیا او با فرهنگ و محیط کاری شما سازگار خواهد بود؟ آیا در کسب و کار شما شاد خواهد بود؟ این خیلی مهم است.

برای انتخاب، از روش عضو خانواده استفاده کنید. از خودتان بپرسید، آیا حاضرم این شخص را جمعه شب به خانه­ام دعوت کنم تا با خانواده­ام شام بخورد؟ این یک سوال عالی است. چون یک درک درونی خیلی خوب به شما می­دهد که آیا این شخص با شما و دیگران سازگاری دارد یا نه. آیا پسر یا دخترتان را می­گذارید با این شخص یا زیردست این شخص کار کند؟ اگر نه، چرا نه، وقتی به این فکر می­کنید که یکی از فرزندان­تان را بگذارید زیردست این شخص کار کند، تصویر بسیار واضح­تری به دست می­آورید که آیا او در بلندمدت برای کسب و کار شما مناسب است یا نه. بالاخره اینکه آیا واقعا از او خوشتان می­آید؟ فقط کسانی را باید استخدام کنید که واقعا از آنها خوشتان بیاید و لذت ببرید. آیا حاضرید برای مدت ۲۰ سال آینده با او کار کنید؟ به یاد داشته باشید که “تصویر ذهنی بلندمدت، تصمیم­گیری کوتاه­مدت را فوق­العاده بهتر می­کند.” در نهایت، نظرتان را با سایر افرادی که با این شخص کار خواهند کرد مرور کنید. با دقت به آنها گوش بدهید و بعد به تنهایی وقت بگذارید تا تصمیم بگیرید که آیا او شخص مناسب شما است یا نه.

یکی از دوستانم یک جریان فرساینده­ی استخدام را پشت سر گذاشت که با ۳۵ داوطلب مصاحبه کرد و با خیلی از آنها چند نوبت مصاحبه داشت. در پایان این جریان، تصمیم گرفت هیچ کدامشان را استخدام نکند. او بعد از سال­ها تجربه یاد گرفته که یک تصمیم اشتباه برای استخدام، بدتر از اینست که اصلاً تصمیم به استخدام نگیریم.

۱۰. بهترین عامل پیش­بینی موفقیت

طبق یک تحقیق سی ساله و مطالعه بر روی هزاران داوطلب که سال­ها در شرکت­های بزرگ کار کرده­اند، معلوم شده که بهترین عامل پیش­بینی موفقیت، خودگزینی است. یعنی این که داوطلب خودش واقعاً به این نتیجه برسد که دلش می­خواهد برای شما و شرکت­تان کار کند. بعد از اینکه با داوطلب مصاحبه کردید و شغل را برایش توضیح دادید، تشویقش کنید که درباره­اش فکر کند و بعد پیشتان برگردد. وقتی پیشتان برگشت و گفت که واقعاً این شغل را می­خواهد و می­خواهد برایتان کار کند، بپرسید “چرا؟ چرا می­خواهی اینجا کار کنی؟ چرا می­خواهی به جای یک شرکت دیگر در اینجا کار کنی؟ ” بعد ساکت بمانید و به او فرصت جواب دادن بدهید. بالاخره از او بپرسید “فکر می­کنی دقیقاً به چه صورت می­توانی به شرکت ما کمک کنی؟”

هرچند که این روزها بازار کار بسیار کساد است، اما باز هم با حوصله و با دقت استخدام کنید، انگار که همه­ی داوطلبان دلخواه­تان را در اختیار دارید. وقتی آن شخص را قانع کردید که بخواهد برایتان کار کند، باید بخواهید که او هم شما را قانع کند که چرا می­خواهد برایتان کار کند. این بزرگترین عامل پیش­بینی پایبندی و تعهد بلندمدت است که تا به حال یافت شده است.

۱۱. برای رسیدن به بهترین حقوق مذاکره کنید

در رابطه با حقوق، مزایا و انواع دیگر درآمد، این قاعده­ی کلیدی را به خاطر داشته باشید: “افراد خوب مفت هستند” معنایش این است که افراد خوب بیشتر از مبلغی که به عنوان حقوق و مزایا به آنها می­پردازید، به شما سود مالی می­رسانند. هر فرد خوبی که به حقوق بگیران خود اضافه کنید، سود نهایی­تان را بالا می­برد. توانایی­تان در جذب و نگه داشتن افراد شایسته­ای که خیلی بیشتر از آنچه که می­گیرند به شرکت خدمات می­دهند، تا حد زیادی تعیین­کننده­ی سوددهی شرکت­تان است.

به همین دلیل، مبلغی که می­پردازید باید عمدتاً بر مبنای میزان خدمات بالقوه آن شخص تعیین شود؛ نه قوانین تحمیلی بازار یا صنعت­تان. امروز قاعده این است که باید به افراد مستعد هرچه که برای به دست آوردن آن لازم است پرداخت کنید و مبنایش هم این است که اگر برای کسی دیگر در شرکتی دیگر کار می­کردند، چقدر می­توانستند بگیرند. در هر صورت هر چقدر که خودتان را بهتر برای مذاکره برای حقوق آماده کرده باشید، به توافق بهتری خواهید رسید.

اول پرس و جو کنید که بفهمید ارزش این شغل در بازار فعلی چقدر است. از قبل آماده شوید. با
سازمان­های کاریابی تماس بگیرید و ببینید هزینه­ی استخدام یک نفر با این میزان توانایی چقدر است. کاملاً بررسی و مشخص کنید که خود شما چقدر می­توانید برای کسی در این شغل بپردازید. البته نمی­توانید از مبلغی که بازار می­دهد کمتر پرداخت کنید. ممکن است پول تنها انگیزه­ی افراد نباشد، اما یک انگیزه­ی عمده است و افراد حاضر نمی­شوند از یک شرکت پولی بگیرند که بیشتر از آن را بتوانند برای همین کار از جای دیگری بگیرند.

اگر کسی را استخدام می­کنید که در حال حاضر در شرکت دیگری مشغول به کار است، باید حداقل ۱۰% بیشتر از مبلغی که درحال حاضر می­گیرد بدهید. به نظر می­آید که افراد برای این افزایش ۱۰% ی حاضرند محل کار خود را از شرکتی به شرکت دیگر تغییر دهند. اگر مطمئن نیستید، از خود داوطلب بپرسید “به نظر شما این شغل چقدر می­ارزد؟” و با دقت به جواب­ها گوش بدهید. بعد سوال کنید “چرا این نظر را دارید؟” و دوباره گوش بدهید. همچنین می­توانید بپرسید “در این شغل چقدر باید پول در بیاورید که به نظرتان مکفی باشد؟” وقتی این سوال را می پرسید، اکثر افراد دو عدد را در ذهن دارند: عددی که در حالت ایده­آل دوست دارند بگیرند، که خیلی بالاتر از هر درآمدی است که تا به حال داشته­اند، و عدد دیگر، عدد دقیق­تر، مبلغی است که واقعاً توقع دارند بگیرند، مبلغی که برایشان مکفی خواهد بود. کار شما این است که عدد دوم را پیدا کنید.

اگر امکان دارد، او را در ابتدا با حقوقی کمتر از آنچه که درخواست کرده مشغول به کار کنید؛ اما قبول کنید که اگر کارش خوب باشد ظرف ۹۰ روز حقوقش را اضافه کنید. تصریح کنید که این ۹۰ روز اول، دوره­ی آزمایشی اوست و در پایان ۹۰ روز با هم می­نشینید و کار را مرور می­کنید و مشخص می­کنید که آیا هر دویتان تمایل به ادامه دارید یا نه. در این زمان درباره­ی افزایش حقوق صحبت خواهید کرد.

بالاخره اینکه از پول دادن به افراد مستعد نترسید. یادتان باشد که “هرقدر پول بدهی، همانقدر آش می­خوری” این ضرب­المثل، به خصوص در بازار کار امروز مصداق دارد.

۱۲. کمک­شان کنید شروع خوبی داشته باشند

این روزها افراد خوب، با ارزش­تر  و کمیاب­تر از آن هستند که بتوانیم مثل گذشته بگوییم “اگر در کارشان جا نیفتادند، مشکل خودشان است” این روزها کارمندان جدید در شغل جدیدشان احتیاج به امنیت شغلی دارند. کارایی آنها در ماه­ها و سال­های آینده تا حد زیادی به این بستگی دارد که چطور کارشان را شروع کنند.

با توضیح ارزش­ها، تصویر ذهنی، رسالت و مقصود شرکت به کارمند جدید شروع کنید. توضیح بدهید کاری که شرکت­تان می­کند واقعاً برای مشتری­ها و مراجعان­تان مهم است. کارمند جدید را در مورد اهمیت و ارزش و جایگاه شغلش در کار شرکت به عنوان خدمتی به جامعه، توجیه کنید.

در روز اول، کارمند جدید را بگردانید و معرفی کنید. او را با شرکت آشنا کنید. در واقع خیلی شرکت­ها یک برنامه­ی یک یا دو هفته­ای آشنایی برای کارمندان جدید دارند تا همه­ی مواردی که به آنها اشاره کردیم را پوشش بدهند.

حداقل در ابتدا با کارمند وقت بگذرانید تا احساس کند در یک خانواده­ی جدید پذیرفته شده است. برای هر شخص جدید یک نظام رفاقتی برقرار کنید. یعنی یک شخص لایق دیگر را مسئول کنید که به عنوان دوست یا رفیق، همراه این شخص کار کند. او می­تواند دور و اطراف را به فرد تازه وارد نشان داده و به هر سوالی که دارد جواب بدهد.

اگر افراد را از ابتدا درست مشغول به کار کنید، نسبت به شغلشان و نسبت به شرکت خیلی مثبت­تر، با انگیزه­تر و متعهدتر خواهند شد. یکی دو روز اول یا یکی دو هفته­ی اول، اهمیت خیلی زیادی در ایجاد نگرش مناسب در ذهن کارمند جدید دارد.

۱۳. آنها را با قدرت به پیش برانید

اگر درست انتخاب کرده باشید، کارمند منتخب­تان بی­قرار، مشتاق و آماده است که وارد کار جدیدش بشود و راه بیفتد. حالا با دادن مقدار زیادی کار برای انجام، او را به راه بیندازید. سنگینی کار در ابتدا، شغل را چالش برانگیز و هیجان­انگیز می­کند. ضمن اینکه موقعیت­های فراوانی هم برای بازخورد و تبادل افکار درباره­ی کار ایجاد می­کند. وقتی افراد موقعیت­های زیادی دارند که درباره­ی کار حرف بزنند و سوال کنند، خودشان را خیلی سریع­تر در شرکت جا می­اندازند، نسبت به حالتی که کارشان به کندی آغاز شود یا بازخورد معدودی بگیرند، تعهد و انگیزه­ی بیشتری پیدا می­کنند تا کارشان را خوب انجام بدهند.

به محض اینکه این شخص مشغول به کار شد، باید فرصتی پیدا کنید که حین انجام درست یک کار مچش را بگیرید. در این وقت باید به سراغش بروید، با او صحبت کنید و در هر موقعیتی تحسین و تشویقش کنید.

افراد در روزها و هفته­های اول یک کار جدید، بیش از حد حساس­اند و در این زمان بیشتر از همیشه پذیرای تاثیرات مثبت هستند. مطمئن شوید که این­ها لحظات برجسته و درخشانی برای کارمند جدید باشد تا در مورد کار کردن با شما و برای شما، احساس خوبی داشته باشد.

  دانلود استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

۱۴. مشکلات را به سرعت حل کنید

ما در دنیای تغییرات و آشفتگی­های باورنکردنی زندگی می­کنیم. به دلیل پیچیدگی افراد، همیشه ممکن است سوءتفاهم پیش بیاید و پیش هم می­آید. حتی با بهترین و لایق­ترین افراد هم ممکن است مشکلات شخصی و عملکردی ایجاد شود. معمولاً این سوءتفاهم و مشکلات اصلاً تقصیر کارمند نیستند.

وقتی هر نوع مشکل پیش می­آید به سرعت به آن رسیدگی کنید. خیلی از مشکلات، موقت و گذرا هستند. در اثر وقایع بیرونی ایجاد شده و به سرعت بزرگ می­شوند. باید بلافاصله شخص را به دفترتان بخواهید یا به دیدنش بروید و به هر مشکلی که پیش آمده رسیدگی کنید. همچنین باید در برابر وسوسه­ی پیدا کردن مقصر، متهم کردن یا مورد قضاوت قرار دادن مقاومت کنید. در عوض همدل و پشتیبان باشید. به جای متهم کردن و محاکمه، سوال کنید و بپرسید چه شده است. با صبر به جواب­ها گوش کنید.

یادتان باشد که امروزه خیلی از مشکلات کارمندی، تقصیر شرکت یا مدیر گروه است. واقعیت این است که هیچ­کس عمداً کاری را که بداند اشتباه است انجام نمی­دهد. همه می­خواهند کارشان خوب باشد و مورد قبول دیگران باشند.

اکثر مشکلات در محیط­های کاری از دو مساله کلیدی ایجاد می­شود: جهت­دار نبودن و بازخورد نداشتن.

در شرایط جهت­دار نبودن، شخص به طور دقیق نمی­داند که شما چه می­خواهید و چه انتظاری دارید. در نبود دستورالعمل­های مشخص و واضح به علاوه­ی معیارهای استاندارد، شخص هر کاری که در حد معلومات و تجربه­های محدودش است، انجام می­دهد. به هر حال بیشترین چیزی که به تنهایی باعث از بین رفتن انگیزه درکار می­شود این است که شخص نداند از او انتظار چه کاری را دارند. از طرف دیگر چیزی که به تنهایی باعث ایجاد بیشترین انگیزه در کار می­شود این است که به فرد گفته شود که دقیقاً چه چیزی انتظار از او دارند.

بازخورد نداشتن در عملکرد، یک منبع دیگر بروز مشکلات است. افراد نیاز دارند که به طور مداوم بدانند کارشان تا چه حد خوب است. نیاز دارند که اگر اشتباهی می­کنند، به آنها گوشزد شود. نیاز دارند که اگر کارشان را درست انجام می­دهند، این موضوع تأیید و تصریح شود. حداقل ۹۹% مشکلات، در اثر نوعی ارتباط ناکافی یا عدم ارتباط ایجاد می­شود. وقتی­که یک کارمند نمی­تواند در حد انتظار عمل کند، مدیر برتر همیشه می­پذیرد که قصور از خود او بوده است. وقتی با این دیدگاه شروع کنید، بیشتر مشکلات
عملکردی­تان را به سرعت و به سادگی حل خواهید کرد.

۱۵. عملکرد را به طور حرفه­ای بهبود بخشید

شرح کارها و نیازهای شغلی با چنان سرعتی تغییر می­کنند که باید پیوسته آنها را برای هر کارمندی تعریف مجدد نمایید. این هم پنج قدم ساده که می­توانید پیوسته به کار ببرید تا کارایی همه­ی کسانی را که زیردست­تان هستند بهبود بخشید:

اول اینکه بنشینید و به وضوح توضیح بدهید که چه توقعی از کارمند می­رود. نتایجی که از این شغل انتظار دارید را شرح دهید. نتایج را واضح و عینی کنید. اگر به اندازه­ی کافی مهم بود، آن را بنویسید تا کارمند بتواند آن را بخواند و با خودش ببرد.

دوم اینکه برای کاری که می­خواهید انجام شود، معیارهایی قابل اندازه­گیری تعیین کنید. در صورت امکان برای هر نتیجه­ای که به عهده­ی آنهاست، معیارهای مالی بگذارید. یکی از قانون­های بزرگ مدیریت این است که “هر آنچه که قابل اندازه­گیری باشد، انجام شود”.

سوم اینکه هرگز فرض نکنید که منظورتان درک شده است. وقتی کاری را محول کردید، از کارمند بخواهید که آن را به کلام خودش برایتان شرح بدهد. هر وقت با کارمندی جلسه گذاشتید تا کاری را به او محول کنید، حتماً تاکید کنید که با خود کاغذ یادداشت داشته باشد تا در حینی که شما حرف می­زنید، آن را بنویسد. حداقل ۵۰% موارد، وقتی کارمند چیزی را که گفته­اید برایتان می­خواند، می­بینید که دستورهایتان را اشتباه فهمیده است. اینجاست که باید ایرادش را بگیرید، نه بعداً.

چهارم اینکه پیوسته در مورد عملکردشان بازخورد بدهید. همانطور که کن بلانچارد گفته “بازخورد، خوراک قهرمان است” افراد برای اینکه بهترین عملکرد را داشته باشند، احتیاج به بازخورد مداوم دارند که به آنها بگوید در مسیر درست هستند یا در مسیر غلط. نیاز دارند بدانند که کی کارشان خوب است وکی می­توانند بهتر از این باشند. هرچه هم یک نفر در کارش تازه واردتر باشد، نیاز به بازخورد بیشتر و مداومتر دارد تا کارش را به خوبی انجام بدهد.

پنجم اینکه بررسی کنید که کارها مطابق انتظارتان پیش می­رود یا نه. تفویض اختیار، سلب مسئولیت نیست. وقتی کاری را تفویض می­کنید، مسئولیت می­دهید؛ اما خودتان هم هنوز جوابگو هستید. اگر
وظیفه­ی مهمی است، حرکت و پیشرفتش به سوی هدف را به طور مداوم بررسی کنید. نه فقط این بررسی مداوم، اهمیت این وظیفه را به کارمند تأکید می­کند، بلکه به شما فرصتی می­دهد که بازخورد مداوم بگیرید و اشتباهات را در همان اوایل پیدا کنید که هزینه­اش خیلی کمتر از بعد است. افراد دوست دارند احساس کنند که دارندکارشان را به خوبی انجام می­دهند. دوست دارند احساس موفقیت و خدمت بکنند. به خصوص افراد دوست دارند به خاطر انجام کار خوب، قدردانی و بازخورد مثبت دریافت کنند. همه­ی این موارد هم وقتی برایتان ممکن می­شود که تمرکزتان را روی بهبود عملکرد کارمندان قرار دهید.

  دانلود استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

۱۶. فرض را بر بهترین نیت­ها بگذارید

هرچه که پیش بیاید، همیشه فرض کنید که طرف مقابل دارد با شرایط موجود حداکثر تلاشش را انجام می­دهد. وقتی درکار یک کارمند یا بین دو نفر در دفتر مشکلی پیش می­آید، همیشه فرض را بر بهترین نیت­ها بگذارید. همیشه فرض کنید که افراد قصد خیر دارند. در برابر این وسوسه که وقتی کاری خراب می­شود عصبانی یا بی­طاقت بشوید، مقاومت کنید. قانون من این است که هیچ­وقت نباید به خاطر نارضایتی از عملکرد یا رفتار کسی که زیردست­تان است دچار فشار عصبی بشوید. باید بلافاصله به آن رسیدگی کنید. در صورتی که مشکلی هست که با آن روبه رو نشده­اید و به آن نپرداخته­اید و حل نشده باقی مانده است، به خانه باز نگردید.

روش کار این است:

اول اینکه وقتی مشکلی پیش می­آید، آن شخص را بخوهید و پشت درهای بسته مشکل را با او در خلوت مطرح کنید. هرگز در حضور دیگران از کسی انتقاد نکرده یا اشتباهش را اصلاح نکنید.پشت درهای بسته به وضوح توضیح بدهید که از نظر شما مشکلی وجود دارد که باید به آن رسیدگی شود و شما می­خواهید بلافاصله به آن رسیدگی شود.

دوم اینکه در مورد این مشکل یا سوءتفاهم روشن و واضح باشید. مثال­های ملموس بزنید که چرا نگران هستید. هرچه بتوانید واضح­تر باشید، جواب­های کارمند هم می­تواند دقیق­تر و به درد بخورتر باشد.

سوم اینکه بگذارید حرفش را کامل بزند. با دقت به نظرش درباره­ی مشکل گوش بدهید. قانون شرایط را به یادداشته باشید که می­گوید “در هر مشکلی که به دو نفر مربوط می­شود، شرایط متفاوتی وجود دارد که رسیدگی به آن احتیاج به قواعد و تصمیم­های متفاوتی دارد” معمولا متوجه می­شوید که روایت او از مشکل، نکات کاملاً جدیدی را در مورد شرایط مشکل روشن می­کند.

چهارم اینکه اگر او به نحوی مقصر است، بحث و توافق کنید که عملکردش چطور و چقدر باید تغییر کند. افراد نمی­توانند هدفی را که نمی­بینند بزنند. وقتی دقیقاً مشخص کنید که برای رفع شدن این چالش چه کاری باید انجام شود، آن وقت افراد دقیقاً خواهند دانست که چه باید بکنند تا دوباره به موفقیت برگردند.

پنجم اینکه مذاکره­تان را بازبینی و پیگیری کنید. هر وقت که لازم بود، بازخورد و کمک بیشتر بدهید. پشتیبان و کمک کار باشید. بعضی وقت­ها یک کارمند دردسرساز، زیر نظر یک مدیر مناسب می­تواند تبدیل به یک فوق ستاره بشود.

و در آخر اینکه یادداشت و شرح دقیق مذاکره را نگه دارید. اگر شک دارید که این تازه اول دردسر است و این مشکل ممکن است منتهی به اخراج این کارمند شود، برای محافظت از خودتان یک سابقه­ی کتبی از مذاکره نگه دارید: اینکه چرا و چه زمانی اتفاق افتاده و به عنوان راه حل، چه توافقی صورت گرفته است. این کار می­تواند بعدها مقدار زیادی از دردسرهای­تان را کم کند.

۱۷. نیازهای اصلی­شان را رفع کنید

برای نگه داشتن بهترین افراد و برای اینکه بهترین کارایی­شان را حفظ کنند، باید همانطور که غذا، نیازهای تغذیه­ای­شان را رفع می­کند، نیازهای احساسی­شان را هم رفع کنید. هر شخص در محیط کاری سه نیاز احساسی عمده دارد: وابستگی، عدم وابستگی و وابستگی متقابل.

نیاز به وابستگی به این برمی­گردد که همه نیاز دارند جزو چیزی بزرگتر از خودشان باشند. افراد می­خواهند به چیزی بزرگتر از خودشان تعلق داشته باشند. افراد می­خواهند احساس کنند که کارشان در دنیا تغییری ایجاد می­کند. افراد این ایمنی، آسایش و رضایت را می­خواهندکه در زیر چتر یک اقتدار یا یک سازمان بزرگتر باشند. وقتی ترتیبی بدهید که افراد همیشه احساس کنند با سازمانی کار می­کنند که در دنیا تغییر ایجاد می­کند، احساس شادمانی و ایمنی می­کنند و این نیاز به وابستگی را رفع خواهیدکرد. این رفع شدن نیاز به وابستگی، یکی از منابع اصلی پایبندی و تعهد به شرکت است.

هر شخصی نیاز به عدم وابستگی هم دارد. نیاز به این دارد که در جمع متمایز باشد و به خاطر خصوصیات و دستاوردهای فردیش، به عنوان شخصی استثنایی و مهم پذیرفته شود. هر وقت چیزی می­گویید یا انجام می­دهید که باعث می­شود کسی درباره­ی خودش به عنوان یک فرد احساس عظمت بکند، این نیاز به عدم وابستگی را رفع می­کنید.

سومین نوع نیاز، نیاز به وابستگی متقابل است. که جزو یک تیم باشند و با دیگران به طور موثر و به همراه هم کار کنند. انسان­ها موجوداتی اجتماعی بوده و فقط زمانی واقعاً خوشبخت هستندکه در یک محیط شاد، یکدل و سازنده با دیگران کار کنند. بهترین شرکت­ها و بهترین مدیران همیشه به دنبال راه­هایی هستند که بین افراد احساس یکدلی، شادمانی و همکاری بیشتری ایجاد کنند. این یک نقش عمده­ی مدیریت و رهبری است.

کلید رفع کردن هر سه نیاز به وابستگی، عدم وابستگی و وابستگی متقابل این است که با دقت گوش کنید، پاسخ مناسب بدهید و در برخوردتان با تک تک افرادانعطاف پذیر باشید. یادتان باشد که هر کس برای خودش نیازهایی دارد که شدت­شان با دیگران فرق دارد. کار شما این است که نسبت به این تفاوت­ها حساس باشید و به نحو درست و در زمان درست به آنها پاسخ بدهید.

  دانلود استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

۱۸. مدیریت مشارکتی در پیش بگیرید

در الگوی قدیمی، کارمندان سپاسگذار بودند که شغلی داشته باشند. سرکار می­رفتند و کاری که از آنها توقع می­رفت را انجام می­دادند و بعد به خانه می­رفتند. اما این روزها همه چیز عوض شده است. این روزها افراد شایسته می­خواهند کاملاً درگیر کارشان باشند. در واقع یکی از منابع اصلی رضایت شغلی در دنیای کاری امروز، در جریان امور بودن است. تنها راه ایجاد یک تیم قدرتمند و مثبت از افراد باانگیزه­ی بالا این است که آنها را به طور منظم جمع کنیم تا حرف بزنیم، بحث کنیم، استدلال کنیم، مشکلات را حل کنیم، برنامه بریزیم و به طور کلی اطلاعات، نظرها و تجربه­های همدیگر را در میان بگذاریم.

یکی از مراجعانم به من گفت که شرکتش دو سال بود ضرر می­داد و در آستانه­ی ورشکستگی بود. در همین زمان اهمیت جلسه­های هفتگی بین کارمندان تمام رده­ها را از برنامه­های آموزشی من یاد گرفت. وقتی برای اولین جلسه­ی هفتگی مدیرانش را خبر کرد، آنها به شدت بدگمان بودند. اما بعد از دو یا سه هفته جلسه­ی عمومی، موانع فرو ریختند و افراد شروع کردند به پیشنهاد دادن برای افزایش فروش، کاهش هزینه­ها و بهبود سوددهی. طی شش ماه کل شرکت زیر و رو شد. تک تک مدیران هم به برگذاری جلسه­های هفتگی با کارمندان­شان مبادرت ورزیدند. در یک مدت زمان خیلی کوتاه، جو روانی شرکت از نگرانی و بی­اعتمادی به شادمانی و پرانرژی تبدیل شد.

قاعده­اش این است، باید حداقل یک بار در هفته یک جلسه­ی عمومی کارمندان داشته باشید که همه­ی زیردستان­تان در آن بیابند. در این جلسه همه کس را به عنوان یکی از موارد بحث، در دستور جلسه بگذارید. همه دعوت می­شوند که گزارش بدهند چه کاری دارند می­کنند، کارشان چطور پیش می­رود، چه پیشنهادهایی دارند و هر چیزی­که نیاز دارند را درخواست کنند.

حیرت خواهید کرد که این جلسه­های عمومی چه احساس دوستی و همکاری فوق العاده­ای در بین تیم­تان به وجود خواهد آورد. همه جور اختلاف به سرعت برطرف می­شود. افراد شروع می­کنند به در میان گذاشتن تجربه­های شخصی­شان و از همه بهتر همگی با هم می­خندند و خود را به عنوان جزیی از یک چیز ارزشمند و ارزنده می­بینند.

هرچه بیشتر کارمندان­تان را در تمام رده­ها و در تمام تصمیم­ها مشارکت بدهید، انگیزه و شور و شوقشان برای اجرای تصمیم­ها و رسیدن به موفقیت­هایی که شما می­خواهید بیشتر می­شود. در ایجاد یک سازمان با کارایی بالا، مدیریت مشارکتی یکی از ارزشمندترین روش­های ایجاد انگیزه است.

۱۹. به آنها احساس مهم بودن بدهید

باید اینطور تصور کنید که همه افراد شرکت­تان تمام روز یک تابلو به گردن­شان آویزان کرده­اند که رویش نوشته شده “به من احساس مهم بودن بده”. در هر تعاملی با هر کسی باید به این درخواست اولیه­ی بشری پاسخ بدهید. باید دنبال راه­هایی باشید که افراد احساس کنند به عنوان عضوی از تیم شما اهمیت و ارزش دارند.

تا آنجایی که به شما مربوط می­شود چهار رفتار کلیدی وجود دارد که می­توانید هر روز به کار ببندید تا به افراد احساس مهم بودن بدهید و همه با حرف ت شروع می­شوند:

اولین ت مربوط می­شود به تشکر: از هر فرصتی استفاده کنید تا از تک تک افراد به خاطر هر کاری – کوچک یا بزرگ، که در انجام وظایف­شان انجام می­دهند، تشکر کنید. هر وقت که به کسی می­گویید “متشکرم” خود باوریش بالا می­رود. احساس می­کند بهتر و باارزش­تر است. حتی انگیزه بیشتری پیدا می­کند تا کارهایی که به خاطر آن مورد قدردانی قرار گرفته­اند را بیشتر انجام بدهد. رئیسی که اهل تشکر باشد، در هر سازمانی یکی از موثرترین رهبران است.

دومین رفتار تأیید است: در هر فرصتی و برای هر دستاوردی در هر اندازه که هست، از افراد تعریف کنید. از هر تلاش خوب تعریف کنید. از هر پیشنهاد یا نظر خوبی تعریف کنید. به خصوص وقتی کسی کاری می­کند که فراتر و وراتر از میزان مسئولیتش است، از او تعریف کنید. بلافاصله تعریف کنید. واضح و مشخص تعریف کنید و به طور مداوم تعریف کنید. هر وقت از کسی تعریف می­کنید، هم عینی و هم احساسی از آن لذت می­برد. خودباوریش بالا می­رود و درونش احساس خوشحالی می­کند. از هرچه که تعریف کنید، تکرار
می­شود. اصلاً معنی خودباوری این است که یک شخص به نظر خودش چقدر قابلیت مورد تعریف واقع شدن را دارد. هر مقدار و هرچند مرتبه که از کسی تعریف کنید، باز هم کم است.

سومین رفتاری که می­توانید تمرین کنید تا به افراد احساس مهم بودن بدهید، تحسین است: تحسین سومین رفتاری است که می­توانید در پیش گیرید تا به دیگران احساس مهم بودن بدهید. همانطور که آبراهام لینکن گفته، همه نیاز به تحسین دارند. همیشه افراد را به خاطر خصوصیات­شان، مثل وقت­شناسی و پشتکار، تحسین کنید. آنها را به خاطر دارایی­هایشان مثل لباس، ماشین و وسایلشان تحسین کنید. و به خاطر دستاوردهایشان در کار و در زندگی شخصی­شان هم تحسین­شان کنید. هر وقت چیزی را در کس دیگری تحسین یا تمجید می­کنید، خودباوریش را بالا می­برید و باعث می­شوید احساس شادمانی بیشتر و مسئولیت بیشتری نسبت به شما و شرکت­تان بکند.

و آخرین و شاید هم مهم­ترین رفتار، توجه است. و این یعنی وقتی کارمندان­تان می­خواهند با شما صحبت کنند، به آنها گوش کنید. با صبر گوش کنید، با سکوت گوش کنید، با آرامش گوش کنید، عمیق گوش کنید، بدون اینکه در حرف­شان بپرید گوش کنید. یادتان باشد که وقتی افرادتان با شما صحبت می­کنند، مجبور نیستید به هر نظر یا پیشنهادی که می­دهند عمل کنید؛ فقط باید به دقت گوش بدهید، سر تکان بدهید، لبخند بزنید و به خاطر نظرشان تشکر کنید. اگر افراد فرصتی داشته باشند که افکارشان را صادقانه برای روسای­شان بیان کنند، خیلی خوشحال می­شوند. کار شما فقط این است که گوش بدهید.

  دانلود استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

۲۰. محیط کاری عالی برای کار کردن ایجاد کنید

در بازار کار پرتکاپوی امروز، نگه داشتن یکی از حیاتی­ترین عوامل موفقیت کسب و کار است. وقتی افراد عالی را استخدام کردید، تعلیم دادید، به کار گماردید و یک تیم عالی ایجاد کردید، بسیار مهم است که هر کاری انجام دهید تا آنطور که شکسپیر گفته “با تسمه­ی پولادین به شما بسته شوند”.

روش ایجاد یک محل عالی برای کار کردن این است که آنطور که ادواردمنیگ گفته “ترس را بیرون کنید”. کار شما این است که محیطی با اطمینان بالا ایجاد کنید که افراد درباره­ی خودشان احساس عالی داشته باشند. روش انجام این کار این است که اصلاً به خاطر هیچ چیزی ایراد نگیرید، سرزنش نکنید یا غر نزنید. دیگران را به خاطر اشتباه کردن یا اشتباه فهمیدن مقصر ندانید. محیطی ایجاد کنید که در آن ترسی که همه از شکست و جواب رد شنیدن دارند، در محل کار از بین برود.

کلید ایجاد یک محیط با اطمینان بالا اینست که اجازه بدهید افراد بدون اینکه از آنها ایراد گرفته شود یا کسی در آنها به نوعی احساس بد و یا نقص ایجاد کند، اشتباه­های صادقانه بکنند. اگر افراد حس کنند که اجازه دارند بدون ترس از مجازات دست به مخاطره بزنند و اشتباه کنند، بیشتر از هر شرایط دیگری تمایل پیدا می­کنند که در رسیدن به هدف­های شرکت، ملاحظه­کارتر و خلاق­تر باشند.

هر وقت کسی کاری کرد که نتیجه نداد- که خیلی موارد هم پیش می­آید، به جای ایراد گرفتن به او کمک کنید که درس­های ارزشمندی را که در این تجربه بوده یاد بگیرد. به جای گذشته به آینده توجه کنید. به جای مشکل، به راه حل توجه کنید. وقتی کسی اشتباه کرد به او بگویید “خیلی خب، در این شرایط چه کار می­کنیم؟ قدم بعدی چیست؟ دفعه­ی بعد چرا این کار را نکنیم؟” به افراد کمک کنید که از شکست­ها و موانع موقتی درس بگیرند و رشد بکنند. آنها را تشویق کنید که هرچه می­توانند یاد بگیرند.

هر وقت که می­شد به این خاطر که دست به کار مخاطره­آمیز زده­اند به آنها پاداش بدهید و تشویق­شان کنید. یک داستان معروف درباره­ی تامس جی واتسن سینیور، موسس آی بی ام، نقل شده که معاون جوانی را صدا زد که ده میلیون دلار صرف یک پروژه­ی تحقیقاتی کرده بود که در نهایت کاملاً شکست خورده بود. وقتی معاون جوانش از راه رسید، استعفایش را تقدیم آقای واتسن کرد. گفت “لازم نیست من را اخراج کنید. خودم می­روم. می­دانم که اشتباه کردم” واتسن جواب داد “اخراجت کنم!!! چرا باید اخراجت کنم؟ تازه ده میلیون دلار صرف آموزشت کرده­ام. حالا بیا راجع به مأموریت بعدی­ات صحبت کنیم.”

تنها راهی که افراد می­توانند یاد بگیرند و رشد کنند و بصیرت و درایت­شان را رشد بدهند، این است که چیزهایی را امتحان کرده و اشتباه کنند. کار شما این است که مطمئن شوید هر درسی که آموخته شد، برای موفقیت بیشتر شرکت­تان در آینده استفاده شود. به این ترتیب شرکت­تان را تبدیل به یک محل عالی برای کار کردن می­کنید.

  دانلود استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

۲۱. دایماً توجه­تان را به فرد بدهید

این احتمالاً از همه مهم­تر است. اگر توجه­تان را به افراد بدهید، آنها هم توجه­شان را به کار می­دهند. اگر همه­ی انرژی­تان را روی این بگذارید که کاری کنید افراد احساس خوبی در مورد خودشان داشته باشند، بالاترین میزان خلاقیت، انرژی مثبت، همکاری، پایبندی و فداکاری را در آنها بروز می­دهید تا کارشان را انجام بدهند و آن را به خوبی انجام بدهند.

گفته می­شود که زیر نظر یک ژنرال خوب، هرگز سربازهای بد وجود ندارند. واقعیت این است که هیچ وقت روحیه در یک سازمان از پایین به بالا حرکت نمی­کند. روحیه از بالا به پایین تراوش می­کند. شما حال و هوای زیردستان­تان را تعیین می­کنید. شما شمع موتور هستید، شما جرقه­ی احتراق هستید. عامل کلیدی در عملکرد کل شرکت یا بخش­تان هستید. شما به عنوان رهبر، بیشتر از هر کس دیگری مسوول هستید که بهترین افراد را استخدام کنید و نگه دارید و بعد هم آنها را به صورت یک تیم کارا شکل بدهید که هر هفته و هر ماه نتایج عالی می­گیرد.

در بازار کار فوق­العاده فشرده­ی امروز باید با هرکسی طوری برخورد کنید که انگار داوطلبانه و بدون حقوق کار می­کند. فرض کنید دارید یک سازمان غیرانتفاعی یا یک مبارزه­ی انتخاباتی را اداره می­کنید. فرض کنید هر کسی که می­آید تا برای شما کار کند، داوطلبی است که وقت خود را صرف شما می­کند در صورتی­که به راحتی می­توانست صرف کار دیگری بکند.

چون این روزها کارهای زیادی موجود است، هر کسی که برای شما کار می­کند واقعاً یک داوطلب است. هر کسی می­تواند جای دیگری برود. با هر کسی که صحبت کنید، فرصت­های زیادی دارد. هرچه هم در کارشان بهتر باشند، فرصت­های بیشتری دارند و اگر از جایی که هستند راضی نباشند، سریعتر می­توانند جای دیگری بروند.

وقتی با هر کس مثل داوطلب برخورد کنید و پیوسته قدردانی خود را برای اینکه با شما کار می­کنند و کمک می­کنند تا به هدف­هایتان برسید، اظهار می­کنید، برخوردتان به نحو قابل توجهی متفاوت خواهد بود. همیشه مودب و باملاحظه خواهید بود. همیشه مثبت و دلگرم کننده خواهید بود. همیشه دوستانه و پشتیبان خواهید بود. هرگز وقتی کاری خراب می­شود ایراد نگیرید، غر نزنید و عصبانی نشوید. به خودتان یادآوری کنید که بالاخره این افراد داوطلب هستند و اگر راضی نباشند، می­توانند هر زمان کارشان راترک کنند.

در هر مرحله از رشداقتصادمان، مهارت­ها و توانایی­های متفاوتی برای بقا و کامیابی مورد نیاز بوده است. یک زمان لازم بود، پیگیر و متمرکز باشید تا کار را به انجام برسانید و از رقبا جلو بیفتید. لازم بود مطمئن شوید که همه در اطرافتان همین کار را می­کنند.

اما این روزها شرایط کمی فرق کرده است. این روزها مهم­ترین مهارتی که احتمالاً می­توانید در خودتان ایجاد کنید این است که بهترین افراد را استخدام کنید و نگه دارید. توانایی­تان در این کار بیشتر از هر مهارت دیگری که بتوانید به دست بیاورید، در موفقیت و شادکامی­تان تاثیر دارد. گفته شده که “تمام زندگی، آموختن توجه است” توجه­تان به هر کجا برود، زندگی­تان هم به همانجا خواهد رفت. وقتی توجه ویژه استخدام و نگه داشتن افراد عالی بکنید، در این کار بهتر و بهتر خواهید شد. در توانایی­تان برای مصاحبه و استخدام، ماهرتر و ماهرتر می­شوید. در توانایی­تان برای مدیریت و انگیزش، کاراتر و کاراتر
می­شوید. برای خودتان و برای سازمان­تان ارزش بیشتری پیدا خواهید کرد و یکی از مدیران برجسته­ی قرن بیست و یکم خواهید شد. موفق باشید.

  دانلود استخدام افراد مناسب (برایان تریسی)

 

                                                                  

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *


مشاوره رایگان همین حالا تماس بگیرید!!
دوره های حضوری و غیر حضوری از تمام کشور
مشاوره رایگان دوره های مدیریت : 05138911180 و یا 09303702299