مدیریت ارشد ساخت و اجرای پیشرفته CM

•          مدیریت عمومی
•          اصول و مفاهیم حسابداری
•          مدیریت پروژه های
•          روش های برنامه ریزی و کنترل پروژه
•          مدیریت کنترل ایمنی
•          کاربرد کامپیوتر در مدیریت
•          روش ها و ابزار ساخت، تجهیز کارگاه، تدارکات
•          مدیریت مالی
•           مدیریت ماشین آلات
•          مدیریت اقتصاد و ساخت
•          زبان تخصصی
•          روش تحقیق در مدیریت
•          تحلیل و طراحی سیستم های اجرایی
•          بازرسی و کنترل کیفیت
•          اصول و مقررات پیمان
•          اقتصاد مهندسی
•          پروژه پایان

روش مدیریت ساخت CM) Construction Management)  در استاندارد جهانی

مدیریت ساخت و اجرا در مشهد

روش مدیریت ساخت امروزه در زمره روشهای متداول انجام پروژه‌ها به شمار می‌رود که جایگاه خاص و شناخته‌ شده‌ای در بین مدیران و تصمیم‌گیری پروژه‌ها دارد. عموماً دو دسته از کارفرمایان به این روش علاقه‌مند هستند. در درجه اول کارفرمایانی که درگیر پروژه‌های ساخت و ساز هستند، ولی تخصص و حرفه اصلی آنها چیز دیگری است مانند ادارات بهداشت، آموزش و پرورش و دفاع. این کارفرمایان از آنجا که به طور همیشگی درگیر پروژه‌ها نیستند. صرفه و صلاح آنها ایجاب می‌کند با در اختیار گرفتن مدیران حرفه‌ای پروژه‌های خود را انجام دهند. در وهله بعد کارفرمایانی که به منظور دیگری مانند سرعت در اجرا، کیفیت بهتر یا موارد دیگر مدیران حرفه‌ای را به استخدام خود در می‌آورند.

روند کار در استاندارد جهانی اینگونه است که مجری طرح در ابتدا یک شرکت ارائه کننده خدمات مدیریت ساخت را که تحت عنوان CM شناخته می‌شود از طریق مذاکره یا رقابت انتخاب می‌کند. مدیریت شناخت (Construction Manager) همچون مشاور کارفرما و در کنار او به امور برنامه‌ریزی، هماهنگی و مدیریت فعالیت‌های جاری در فازهای طراحی و اجرا می‌پردازد. در حال حاضر در ادبیات قراردادی جهان دو نوع عمده مدیریت ساخته شناخته شده است که مبنای تقسیم‌بندی آن میزان پذیرش ریسک پیمان از سوی مدیر ساخت است. در یک نگرش اصولاً به مدیر ساخت به عنوان نماینده و کارگزار کارفرما نگریسته می‌شود که به عنوان قائم مقام وی تعدادی از وظایف وی که در موافقتنامه و شرح وظایف وی مشخص می‌شود به عهده دارد. این روش در ادبیات قراردادی به نام مدیریت ساخت حق‌الزحمه ای CM@ fee خوانده می‌شود.

‍CM (as Adviser) در انتهای طیف ریسک پذیری قرار می‌گیرد که مدیر ساخت صرفاً در نقش یک مشاور ظاهر می‌شود. در یک گام جلوتر CM (as Agent) قرار می‌گیرد که مدیر ساخت به عنوان نماینده و کارگزار کارفرما مسئولیت بیشتری را می‌پذیرد.

با تقبل کامل مسئولیت و ریسک پروژه از سوی مدیر ساخت، شکل دوم قراردادهای مدیریت ساخت که
CM@ Risk نام دارد، شکل می‌گیرد. در این دسته از قراردادها مدیر ساخت خود اتمام کار را با قیمت و زمان پیشنهادی بر عهده می‌گیرد. در این گروه از پیمانها، مدیر ساخت خود پیمانهای جزء را منعقد می‌کند و ریسک کار کاملا بر دوش وی می‌افتد.

CM(مدیریت ساخت و اجرا) رأساً مجاز به انجام قسمتی از کار چه در مرحله طراحی و چه در ساخت نیست. نقش اصلی CM(مدیریت ساخت و اجرا) در واقع هماهنگ کننده و یکپارچه کننده فعالیت‌های فاز طراحی و ساخت است. کنترل بر فعالیتهای اجرایی و طراحی‌ها و انجام آنالیز ارزش در مورد مسائل طراحی و اجرایی و ارائه راهکارهای مناسب تر به کارفرما از وظائف دیگر CM(مدیریت ساخت و اجرا) می‌باشد. در این حالت کارفرما همچون روش سنتی مستقیماً با پیمانکاران ساخت قرارداد منعقد کرده و امور طراحی نیز طی قراردادی جداگانه به یک شرکت واجد صلاحیت واگذار می‌گردد با توجه به اینکه CM(مدیریت ساخت و اجرا) مسئولیت اجرای صحیح پروژه را بر عهده دارد. وظائف هماهنگی مابین پیمانکاران و رفع مشکلات مرحله ساخت نیز بر عهده اوست و ضمن برنامه‌ریزی و کنترل هزینه و زمان، به کنترل پیشرفت عملیات در طی مرحله طراحی و ساخت و گزارش‌دهی منظم به کارفرما می‌پردازد. از آنجا که برای گرد هم آوردن کلیه اجزا و عناصر درگیر در پروژه (خصوصاً یکپارچه سازی فعالیت‌های طراحی و ساخت) به منظور به حداقل رساندن تغییرات و تأخیرهای زمانی، کارشناسی و مدیریت قابل توجه و حرفه‌ای نیاز است، بنابراین تجربه شرکت مدیریت ساخت در پروژه‌های مشابه قبلی مفید خواهد بود. همچنین به اثبات رسیده که در عمل شرکت‌های بزرگ انجام دهنده خدمات مدیریت ساخت که ملی بوده و در این امر حرفه‌ای شده‌اند، از نظر کارفرمایان ارجح بوده و کارفرمایان با اطمینان خاطر بیشتری کار را به آنان واگذار می‌کنند.

در این روش روابط قراردادی بین اعضاء تیم پروژه به نحوی است که حداقل سازی روابط ناخوشایند و خصمانه را در پی دارد که به نوبه خود این امر در پیشرفت بهینه پروژه نقش مهمی ایفا می‌کند و به قبول مسئولیت بیشتر اعضا تیم پروژه کمک خواهد نمود.

به طور خلاصه شرح کلی خدمات مدیریت ساخت ذیلاً بیان می‌گردد‌:

مدیریت ساخت و اجرا در مشهد

همکاری با کارفرما و مشاور طراح از ابتدای شروع طرح و ارائه پیشنهادات در اصلاح طراحی، تکنولوژی ساخت، برنامه‌های زمانبندی و اقتصاد ساخت؛

آنالیز ارزش در مورد گزینه‌های مختلف و ممکن، در امر طراحی و ساخت و انتخاب گزینه‌های برتر و پیشنهاد آنها به کارفرما در صورتیکه مناسب داشته باشد و همچنین تأثیر انتخاب این گزینه، بر هزینه‌ها و برنامه زمانبندی پروژه‌؛

هماهنگ کردن چگونگی خرید ماشین آلات و مواد، بررسی تغییرات و ادعاها و همچنین نظارت بر حسن انجام کارها مطابق طرح و هماهنگی میان پیمانکاران برای تسریع در اجرای پروژه؛

تهیه برنامه‌های زمانبندی و کنترل پیشرفت فیزیکی و مالی طرح و ارائه گزارشات منظم به کارفرما.

لازم به توضیح است که از آنجا که اساس چنین پیمانهایی جلب رضایت کارفرما است و هزینه‌های زیادی بابت خدمات ارائه شده پرداخت می‌شود در پیمان مدیریت ساخت، هرگونه خدمات مرتبط با مدیریت، برنامه‌ریزی و هماهنگی که کارفرما نیاز داشته باشد، گنجانیده خواهد شد.

علل پیدایش (CM)(مدیریت ساخت و اجرا):

مدیریت ساخت و اجرا در مشهد

۱.      لزوم حضور عاملی که مسئولیت کلیه جنبه‌های ساخت را برعهده گیرد؛

۲.      لزوم یکپارچگی و ارتباط صحیح میان طراحی و اجرا؛

۳.      لزوم اعمال مدیریت و برنامه‌ریزی به صورت تخصصی برای مراحل طراحی و ساخت؛

۴.      محدودیت زمان برای اجرای طرح و لزوم همپوشانی قسمتی از فاز طراحی با ساخت؛

۵.      تمایل کارفرما به کنترل فعالیت‌های ساخت پروژه و شناخت نقطه ضعف‌ها؛

۶.      هراس کارفرما از عدم دخالت در پروژه (همانند روش طرح و ساخت) و نتیجتاً عدم دستیابی به اهداف مورد نظر.

محاسن روش (CM)(مدیریت ساخت و اجرا) از دیدگاه مجری طرح

۱.   روش‌ها و مهارت‌های اجرایی در فاز طراحی دیده شده و اعمال می‌گردد، بدون اینکه هیچگونه برخوردی مابین طراح و کارفرما ایجاد گردد.

۲.      ارزیابی مستقل هزینه‌ها، ارزیابی برنامه‌های زمانبندی و مجموع عملیات اجرایی تصمیم‌گیری بهینه کارفرما را تضمین می‌کند.

۳.      هماهنگی تمام وقت، میان پیمانکاران طراحی و ساخت برقرار خواهد بود.

۴.      حداقل زمان صرف شده برای فاز طراحی باعث می‌گردد فاز ساخت زودتر آغاز گردد.

۵.      فرصت‌های مهمی برای انجام مهندسی ارزش در فازهای مناقصه، واگذار کردن کار و طراحی رخ می‌دهد.

شرایطی که استفاده از روش (CM) توسط مجری طرح مناسب خواهد بود

(مدیریت ساخت و اجرا)

• برای پروژه‌هایی که از طراحی پیچیده‌ای برخوردار بوده و هماهنگی و ارتباط مناسبی میان تیم طراحی و ساخت نیاز باشد.

• هنگامی که کارفرما تمایل دارد در فرآیند طراحی و ساخت نظارت بیشتری داشته باشد.

• برای پروژه‌هایی که به دلیل پیچیدگی فنی و تکنولوژی و همچنین وجود دیسیپلینهای مختلف کاری به تیم برنامه‌ریز قوی و همچنین هماهنگ‌کننده میان پیمانکاران نیاز باشد.

روش پیمانکاران مدیریت (MC)Management Contrating در شکل جهانی :

این روش در واقع ادغام کردن مهارتها و تجربه‌های پیمانکاری درون مرحله طراحی پروژه است که بر اساس یک حق‌الزحمه توسط MC صورت می‌گیرد. هدف آن است که پیمانکار مدیریت براساس موقعیتی مشابه سایر مشاوران درون تیم طراحی گنجانده شود.

MC مسئولیت کارهای ساخت را تماماً به عهده دارد؛ کارهایی که می‌بایستی توسط پیمانکاران فرعی (که از طریق مناقصه رقابتی انتخاب می‌شوند) انجام گیرد.

در این روش طراحی، کنترل هزینه و ساخت در برنامه کلی پروژه به صورت یکپارچه در آمده‌اند. پیمانکار مدیریت پیشنهاداتی در زمینه چگونگی دستیابی و تدارک مصالح و قطعات لازم و همچنین قابلیت ساخت طرح‌های پیشنهادی به کارفرما ارائه می‌دهد. او درگیر در تهیه و تدوین (طرح هزینه) پروژه می‌گردد و در طی فاز ساخت داده‌های مالی مربوط به پروژه را مهیا می‌کند و هزینه را کنترل می‌نماید. پیمانکار مدیریت هیچ یک از عملیات ساخت را مستقیماً انجام نمی‌دهد، اما ممکن است تسهیلات مرکزی (عمومی) مشخصی برای پیمانکاران فرعی فراهم آورد، هرچند به نظر می‌رسد که نقش وی صرفاً مدیریتی است. به نظر می‌رسد که روش پیمانکاری مدیریت روش مثبتی در جهت ادغام کردن مهارت‌ها و تکنیک‌های اجرایی ساخت در فرآیند طراحی است. وظیفه اصلی MC، مدیریت جنبه‌های ساخت پروژه است که می‌بایستی در هر دو فاز طراحی و ساخت اعمال شود، البته در مقامی معادل و هم ردیف با سایر عوامل در پروژه. در حالیکه در این روش پیمانکاران فرعی در موقعیتی متفاوت و قوی (مشابه موقعیت پیمانکار اصلی در روش سنتی) قرار دارند، فعالیت MC در وهله اول ایجاد هماهنگی و یکپارچگی میان پیمانکاران فرعی است. این تفاوت ساختاری که میان این روش و روش سنتی وجود دارد از آن جهت است که هدف MC تأمین رضایت کارفرماست و بدین جهت تمایلات سودجویانه به پیمانکاران جزء که در ارتباط مستقیم با MC هستند، انتقال داده شده است.

MC در بعضی شرایط و موقعیت‌ها می‌تواند پیمانکار عمومی‌ باشد که از طرف کارفرما به این کار گمارده شود تا در کنار دیگر مشاوران تخصصی و کارفرما انجام وظیفه نماید. انتخاب MC از نظر حرفه‌ای مشابه با انتخاب مشاورین کارفرماست تا در مقابل حق الزحمه‌ای که دریافت می‌کند به ارائه خدمات بپردازد.

MC برخلاف پیمانکار طرح و ساخت هیچگونه کار ساختمانی را مستقیماً اجرا نمی‌کند و هر یک از بخشهای کار به صورت مناقصه رقابتی به تعدادی از پیمانکاران فرعی متخصص واگذار می‌شود. در اکثر موارد MC مسئولیت آماده‌سازی سایت و ارائه خدمات پشتیبانی عمومی به پیمانکاران فرعی را نیز بر عهده دارد. فلسفه اساسی در ایجاد این روش آن است تا به پیمانکار اجازه داده شود تا جزئی از تیم کارفرما شده و وظیفه مدیریت کلی را به انجام رساند و بنابراین زمانی منفعت کامل برای کارفرما فراهم خواهد شد که MC مشارکت نزدیکی با تیم طراحی داشته باشد. تفاوت اساسی MC با روش طرح و ساخت آن است که پیمانکار مدیریت در حالیکه هماهنگ کننده کار طراحی و ساخت است، مستقیما” نقش طراح، یا پیمانکار ساخت را ایفا نمی‌کند، بلکه صرفاً با مدیریت پروژه سر و کار دارد. پرداخت به MC بابت ارائه خدمات به صورت حق الزحمه‌ای و گاهی بر مبنای هزینه اولیه صورت می‌گیرد، در صورتیکه در روش طرح و ساخت بر مبنای سود خالص و یا متغییر حاصل از کار محاسبه شده و به پیمانکار طرح و ساخت پرداخت خواهد شد.

در واقع امروزه مدیریت پروژه به صورت نقش یا وظیفه‌ای جداگانه درآمده است و پیمانکار مدیریت که مستقیماً از طرف کارفرما تعیین شده و بر پروژه نظارت و کنترل مستقیم دارد این نقش را برعهده می‌گیرد.

بسیاری از کارفرمایان طرحهای عمرانی مایل نیستند ریسک تعدادی از پیمانکاران جز را که لازمه پروژه‌های بزرگ و پیچیده است و به MC ارتباط می‌یابد، پذیرا باشند. مطابق چنین گرایشی نظر بر آن است که یک پیمانکار واحد برای برنامه‌ریزی، مدیریت و هماهنگی کار ساخت انتخاب گردد و او بعداً کار را به پیمانکاران جز مطابق روش معمولی واگذار کند که این حالتی است که MC به عنوان پیمانکار عمومی (GC) وارد عمل می‌شود. در این حالت نیز همچون قرارداد مدیریت ساخت، MC مجاز نخواهد بود. خود راساً به اجرا کار ساختمانی بپردازد، هر چند در بعضی از پروژه‌ها مسئولیت تأمین اقلام و خدمات عمومی برای پیمانکاران جز را بر عهده بگیرد.

MC با دریافت حق‌الزحمه‌ای به وظایفش که مشابه با وظائف مدیر ساخت است می‌پردازد با این تفاوت که ریسک بیشتری متحمل می‌شود.

استخراج مطالب مهم و کلیدی در خصوص MC از کتابهای مرجع :

MC بر اساس یک حق‌الزحمه توافقی به انجام خدمات خود می‌پردازد. ترجیحاً مناسب است این مبلغ درصدی از هزینه اولیه پروژه نباشد. چون در این صورت MC تمایلی به سودجویی و سوء ‌استفاده پیدا نمی‌کند.

MC در موقعیت و مقامی مشابه با سایر مشاوران و شرکت کنندگان حرفه‌ای در پروژه به کار گمارده می‌شود. زیرا در غیر اینصورت اگر MC در موقعیت بالاتری قرار داشته باشد، روابط خصمانه نسبت به وی شدت می‌گیرد. مسئولیت کلیه جنبه‌های ساخت متوجه MC است، زیرا بدینوسیله مدیریت مستقلی بر تیم ساخت اعمال می‌شود و MC به واسطه مسئولیت سنگین، کنترل و هماهنگی بهتری اعمال می‌دارد. اجرا و کار ساخت توسط پیمانکاران فرعی متخصص انجام می گیرد و MC راساً مجاز به اجرا نیست. این امر باعث می‌شود تا  MC فارغ از مسائل اجرایی تنها به مدیریت و هماهنگی بپردازد و درگیر مسائل اجرایی نگردد. پروژه برحسب شرایط به بسته‌های کاری متعدد تقسیم و به مناقصه گذارده می‌شود. طراحی و ساخت و کنترل هزینه در مرحله ساخت بصورت یکپارچه و تنگاتنگ انجام می‌شود.

پیمانکار مدیریت نه مستقیماً در ساخت شرکت می‌کند و نه در امور طراحی، اما پیشنهاداتی در زمینه طراحی به تیم طراح ارائه می‌دهد، به نحوی که طرح به سهولت قابل اجرا باشد و همچنین تکنیک‌ها و روش‌های اجرایی که منجر به صرفه جوییهای اقتصادی می‌گردد در طراحی‌ها لحاظ شود. نقش پیمانکار مدیریت نهایتاً یک نقش «مدیریتی» است.

وظیفه اصلی پیمانکار مدیریت، مدیریت جنبه‌های ساخت پروژه در فاز طراحی و ساخت می‌باشد. از آنجا که MC در ارتباط مستقیم با پیمانکاران فرعی است، در درجه اول وظیفه او ایجاد هماهنگی و یکپارچگی میان پیمانکاران و جلوگیری از بروز تداخلات کاری پیمانکاران با یکدیگر است.

MC تمایلات سودجویانه پیمانکاری ندارد و در صورت عقد قرارداد مستقیم با پیمانکاران فرعی مجبور است مراقب سوء استفاده‌ها و تمایلات سود جویانه پیمانکاران فرعی نیز باشد. رابط میان MC و تیم طراح به منظور ادغام آنها و ارائه نظرات مشورتی معمولاً مدیر پروژه است. ظاهراً پیشینه شرکت ارائه کننده خدمات MC پیمانکاری است. MCدر بعضی شرایط می‌تواند پیمانکار عمومی‌باشد یعنی قسمتی از کار را خود انجام دهد و بقیه را به پیمانکاران فرعی واگذار کند. صراحتا‌ً عنوان شده که قراردادهای ساخت مستقیماً مابین MC و پیمانکاران فرعی منعقد می‌شود، تا ریسک زیادی به کارفرما منتقل نشود. حضور MC در پروژه می‌بایست قبل از مرحله ساخت باشد. وظایف MC و CM مشابه هستند، فقط MC ریسک بیشتری را متحمل می‌شود. چون MC خدمات مرکزی به پیمانکاران فرعی ارائه می‌دهد، پیمانکارانی که از بنیه ضعیفی برخوردارند، کار کردن با MC را ترجیح می‌دهند.

دلایل شکل‌گیری روش پیمانکاری مدیریت (MC)

لزوم حضور عاملی که مسئولیت کلیه جنبه‌های ساخت را به لحاظ قراردادی بر عهده بگیرد.

لزوم حضور عاملی که فارغ از مسائل مستقیم اجرائی، برنامه‌ریزی، مدیریت و هماهنگی امور ساخت را برعهده گیرد.

عدم تمایل کارفرما به ارتباط مستقیم با تعداد زیادی از پیمانکاران ساخت به جهت فقدان تخصص کارفرما در امر ساخت و نصب، مشکلات و درگیریهای ناشی از ارتباط با تعداد زیادی از پیمانکاران و عدم توانایی در حل مشکلات آنها و همچنین کاهش مسئولیتها و ریسکهای مرحله ساخت. لزوم حضور عاملی که با کلیه تکنیک‌های ساخت و پیمانکاری آشناست و قادر است به بهترین نحو ممکن مهارت‌های ساخت را در طراحی‌ها اعمال کند و یکپارچگی و ارتباط کافی میان تیم‌های طراحی و ساخت برقرار نماید.

مقایسه روش‌های MC  و CM(مدیریت ساخت و اجرا):

اهداف اساسی در توسعه مدیریت پروژه که همانا ایجاد هماهنگی و انسجام و همچنین مدیریت و برنامه‌ریزی قویتر برای طراحی و ساخت می‌باشد، منجر به ابداع پیمان‌های تیپ مدیریت (پیمان‌های مدیریت ساخت) گشته است. این اهداف کلی و اساسی در تمامی انواع قراردادهای تیپ مدیریت از جمله MC و CM به چشم می‌خورد.

تفاوت‌های میان MC و CM(مدیریت ساخت و اجرا)

محدوده خدمات در روش CM(مدیریت ساخت و اجرا) معمولا” به فازهای طراحی و ساخت محدود می‌گردد، در صورتیکه محدوده خدمات MC علاوه بر طراحی و ساخت، بهره‌برداری و نگهداری را نیز شامل می‌شود. در روش CM(مدیریت ساخت و اجرا) همچون روش سنتی کارفرما مستقیماً با پیمانکاران ساخت قرارداد منعقد می‌کند و تمامی تصمیمات توسط کارفرما اتخاذ می‌گردد. بنابراین مدیر ساخت ریسک چندانی متحمل نمی‌شود. در صورتیکه در پیمانکاری مدیریت، کارفرما تنها با MC و طراح قرارداد منعقد نموده و MC بعداً کار را بصورت بسته‌های کاری به پیمانکاران ساخت واگذار می‌کند و نتیجتاً تمامی ریسک‌های ناشی از عملیات ساخت و نصب به MC منتقل می‌شود. در روش CM(مدیریت ساخت و اجرا) دخالت و مشارکت کارفرما در کار حداکثر است. در صورتیکه در پیمانکاری

مدیر ساخت ریسک

و دخالت کارفرما در امور بسیار محدود و در حد کنترل و تأیید است. از مهمترین دلایل این امر، فاکتورهای میزان تخصص کارفرما، میزان پیچیدگی پروژه، تجربیات مجری طرح در پروژه‌های مشابه قبلی و میزان منابع مالی و فنی در دسترس سازمان کارفرما می‌باشد. روابط میان عوامل درگیر در پروژه در روش CM(مدیریت ساخت و اجرا) بسیار دوستانه و غیرخصمانه است، در صورتیکه در روش پیمانکاری مدیریت اینچنین نیست و همواره نسبت به MC نظرات مخالفی وجود دارد. در روش پیمانکاری مدیریت گاهی ممکن است بر طبق شرایط قرارداد و درخواست مجری طرح، MC یک سری خدمات پشتیبانی عمومی برای پیمانکاران همچون داربست، جرثقیل، سلف سرویس و . . . به منظور ایجاد سهولت و تسریع در کار فراهم نماید. در صورتیکه در CM(مدیریت ساخت و اجرا) چنین نیست. شرکت CM(مدیریت ساخت و اجرا) لزومی ندارد که یک شرکت پیمانکاری باشد، در صورتیکه MC ترجیحاً باید پیمانکار باشد.

تشابهات میان MC و CM(مدیریت ساخت و اجرا)

MC و CM(مدیریت ساخت و اجرا) وظیفه برنامه‌ریزی، هماهنگی، کنترل هزینه و در یک کلام «مدیریت ساخت» را بر عهده دارند و از آنجائیکه مرحله ساخت می‌بایستی در ارتباط با مرحله طراحی باشد و به آن وابسته است، به کمک مدیر پروژه ادغام‌شدن درون تیم طراحی و یکپارچه کردن طراحی و ساخت را بر عهده دارند.

MC و CM(مدیریت ساخت و اجرا) هیچ یک مجاز به شرکت مستقیم در کارهای اجرایی و طراحی نیستند.

MC و CM(مدیریت ساخت و اجرا) بر اساس یک نرخ توافق شده بعنوان حق‌الزحمه به انجام خدمات موردنظر می پردازند.

شکل قراردادی و ارتباطی CM@Risk و MC مشابه می‌باشد.

۴- «مدیریت طرح» چیست؟

مدیریت ساخت و اجرا در مشهد

مفهوم «مدیریت» که جزء نخست اصطلاح «مدیریت طرح» است، برای همگان معنای مشخصی دارد، شاید بتوان «مدیریت» را در پروژه‌های عمرانی به معنای نظم از بالا برای پیشبرد مناسب روابط کار اجزای پایین دانست.

اما منظور از طرح چیست؟

طرح فعالیتی است که یک بار به وقوع پیوسته و دارای مقاطع آغاز و پایان مشخص، اهداف، محدوده و معمولاً بودجه مشخص است. از آنجا که هدف غائی دولت در امور اجرائی طرحها، واگذاری حداکثری آنها به بخش خصوصی است، سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور در بخشنامه شماره ۱۹۴۸۵۹/۱۰۱ مورخ ۲۱/۱۰/۸۳ تحت عنوان دستورالعمل انتخاب و ارجاع کار به واحدهای خدمات مدیریت طرح، تعریف ذیل را عرضه داشته است. «واحد خدمات مدیریت طرح، مشاوری است که بر اساس آیین‌نامه تشخیص صلاحیت مشاوران به شماره ۲۰۶۳۷/ت۲۸۴۳۷ه مورخ ۲۳/۰۴/۸۳ در پایه یک یا دو تخصص موردنظر تشخیص صلاحیت گردیده و مطابق شرایط بند ۷ این دستورالعمل در فهرست واحدهای خدمات مدیریت طرح توسط سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور قرار داشته باشد.» در نظام اجرای طرح‌های صنعت نفت که طی بخشنامه شماره ۱۵۰۷-۸/۳۲ مورخ ۰۸/۰۶/۷۸ از سوی وزیر نفت ابلاغ شده است همسو با پیشرفته‌ترین روشهای اجرایی، روش چهار عاملی را نیز در سازمان اجرایی طرح‌ها مدنظر قرار داده است. بنابراین علاوه بر سه عامل کارفرما، مشاور و پیمانکار، عامل «‌مدیریت طرح» نیز وارد صحنه اجرا می‌شود، تا ضمن جلوگیری از گسترش سازمان کارفرما و هماهنگی در اختیارات و مسئولیتها، تأخیر در اجرای کارها ناشی از مشکلات سازمانی مرتفع گردد. این عامل در بند ۲-۳ از فصل اول نظام اجرای طرح‌های صنعت نفت پیمانکار مدیریت (Management Contractor = MC) نامیده شده است. در برخی منابع نیز (Project Management =PM) آمده است. در این بخشنامه مدیریت طرح به صورت زیر تعریف شده است:

«مدیریت طرح شخصیتی حقوقی است که به نمایندگی از طرف مجری طرح مسئولیت مدیریت کنترل و هماهنگی پروژه‌ها و مراحل اجرائی را به عهده دارد. مدیریت طرح وظایف خود را در چارچوب روشها، ضوابط و دستورالعملهایی که به تأیید مجری رسیده است انجام داده و با اعمال مدیریت مستقیم و روزانه بر سایر عوامل اجرائی در مقابل مجری مسئولیت صحت انجام کیفی و کمی کار را طبق مشخصات، برآوردها و برنامه‌های اولیه و تغییرات احتمالی آن با ارائه گزارشات مستمر به عهده دارد.»

در موارد زیر، که وظایف غیرقابل واگذاری دستگاه اجرایی محسوب می‌شود، مدیر طرح، تنها رسیدگی‌های کارشناسی لازم را انجام می‌دهد و نتیجه را برای تصمیم‌گیری دستگاه اجرایی گزارش می‌کند: تمام تکالیفی که براساس قانون محاسبات عمومی و سایر قوانین جاری کشور، به عهده بالاترین مقام دستگاه اجرایی گذاشته شده است:

۱.      قبول تضمین‌ها و دستور تمدید، آزاد کردن، ضبط یا واریز آنها؛

۲.      تصویب تغییر مبلغ قرارداد؛

۳.      تصویب تغییر مدت قرارداد؛

۴.      تغییر مشخصات فنی، تغییر سیستم‌ها و اجزای اصلی کار؛

۵.      تصویب قیمتهای جدید و حق‌الزحمه خدماتی اضافی؛

۶.      تصویب گزارشهای مراحل مختلف خدمات مطالعه و طراحی؛

۷.      تصویب تحویل موقت و تحویل قطعی؛

۸.      تعلیق، خاتمه و فسخ قرارداد؛

۹.      تصویب صورت وضعیت قطعی و صورت حساب نهایی.

زمان شروع کار مدیریت طرح پس از تصویب گزارش امکان سنجی اولیه طرح و تأیید سرمایه‌گذاری در مراجع ذیربط و حصول اطمینان از تأمین اعتبارات موردنیاز می‌باشد.

  از جمله رئوس وظایف و شرح خدماتی که در نظام فنی و اجرایی کشور برای مدیریت طرح مدنظر قرار گرفته عبارتند از:

۱.      خدمات هماهنگی، برنامه‌ریزی و کنترل پیشرفت کار؛

۲.      مدیریت بر خدمات تهیه طرح؛

۳.      مدیریت بر خدمات طراحی تفضیلی و اجرایی؛

۴.      مدیریت بر خدمات تدارک کالا (مصالح و تجهیزات)؛

۵.      خدمات سازماندهی برای بهره‌برداری؛

۶.      مدیریت بر اجرای کار، راه‌اندازی و تحویل؛

۷.      خدمات ارجاع کار.

در نظام فنی اجرایی طرح‌های صنعت نفت مدیریت طرح علاوه بر موارد فوق در زمینه‌های مربوط به خدمات مهندسی و خدمات ساختمان و نصب نیز دارای شرح وظایف است. (لازم به ذکر است شرح خدمات تهیه شده برای MC در نظام فنی و اجرایی طرح‌های صنعت نفت مشابه شرح خدمات تهیه شده برای مشاور کارفرما در روش طرح و ساخت و شرح خدمات مشاوره در دوره ساخت و تحویل کار برای طرح های غیر صنعتی است. آنچه از ضوابط ایران بر می‌آید این است که وضعیت واحد خدمات مدیریت طرح از نقطه ‌نظر تقبل یا عدم تقبل ریسک که مبنای تقسیم‌بندی است، روشن و مشخص نشده است. نوع شرایط عمومی قراردادهای همسان واحدهای خدمات مدیریت طرح دارای شاخص‌هایی است که اهداف تدوین کنندگان آن را مشخص می‌کند. در نظر کلی می توان گفت در این شرایط پیش‌بینی شده است، مدیر طرح در جایگاه قائم مقام کارفرما بتواند وظایف ستادی و موارد مربوط به بررسی‌ها و رسیدگی‌ها را از بدنه کارفرما جدا کرده و نتایج را صرفاً جهت تأیید و تصویب یا موافقت به کارفرما ارائه دهد. شرح عمومی خدمات مؤید همین نظر است. با توجه به این شرایط عمومی، مدیر طرح هیچ مسئولیت و تعهد قراردادی در قبال سایر طرفین دخیل در پروژه – مشاور، پیمانکاران و سازندگان و فروشندگان – ندارد

بنابراین دور از ذهن نیست اگر تصور شود مدیر طرح در موارد اساسی و مهم دوره حیات طرح در تصمیم‌گیری‌ها سمت مشاوره داشته و دخالت مستقیم ندارد. به عبارت دیگر به نظر می‌رسد تهیه کنندگان ضوابط، نوع مدیریت ساخت حق‌الزحمه‌ای از نوع مشاوره (as Advisor)CM@Feeرا در نظر داشته‌اند. از سوی دیگر آنچه این نظر را تأیید می‌کند، نحوه پرداخت به مدیر طرح است. براساس ضوابط شرایط عمومی و همچنین نحوه ارجاع کار، به مدیر طرح حق‌الزحمه به صورت اقساط ماهانه حق‌الزحمه پرداخت می‌شود. نتیجه این روش پرداخت عدم نفع یا ضرر مدیر طرح در هزینه تمام شده طرح است. چرا که دریافتی وی مستقل از مبلغ پروژه تعریف شده است. بنابراین مدیر طرح ریسکی از جانب هزینه پروژه تحمل نمی‌کند. به این ترتیب مشاهده می‌شود تدوین کنندگان ضوابط، به سوی مدیریت ساخت حق‌الزحمه‌ای CM@Fee متمایل می‌شوند. از سوی دیگر در برخی مواد شاهد دخیل کردن مستقیم مدیر طرح در مسئولیت عدم تکمیل به موقع موضوع پیمان هستیم که سبب می‌شود ریسک عدم اتمام به موقع به مدیر طرح منتقل شود. (ماده ۴۶-۲ شرح خدمات) در حالی که طبق اصول کلی روش حق‌الزحمه‌ای فرض بر این است که مدیر ساخت نباید ریسک پروژه (قیمت و زمان) را بپذیرد. به این ترتیب مشاهده می‌شود که در این ماده کاملاً ضوابط مدیریت ساخت ریسک پذیر همینطور MC در شرایط عمومی حاکم شده است.

نتیجه گیری

با توجه به مطالبی که بیان شد و با در نظر گرفتن شرح خدمات تشریح شده در نظام فنی و اجرایی طرحهای عمرانی و صنعت نفت، ملاحظه می‌شود که مدیریت طرح نه صرفاً تمامی ویژگیهای CM(مدیریت ساخت و اجرا) و نه کاملاً منطبق با کل خصوصیات MC است. مدیریت طرح عاملی است از بدنه کارفرمایی، که تنها با کارفرما قرارداد می‌بندد و وظایف «کارفرمایی‌» را در محدوده اختیاراتی که به وی تفویض شده به عهده می‌گیرد. این به روش اجرای پروژه و تعداد عوامل درگیر در پروژه ارتباط پیدا نمی‌کند. به طوری که مدیریت طرح در هر نوع قراردادی از جمله دو عاملی (طرح و ساخت، EPC، Turn Key و . . .)، سه عاملی، چهار عاملی و . . . می تواند حضور پیدا کند. اما به لحاظ اینکه اغلب پروژه‌ها در کشور به شیوه متعارف (سه عاملی) اجرا می‌گردد، حضور مدیریت طرح، این نوع سیستم اجرای پروژه را، به چهار عاملی معروف کرده و خود مدیر طرح به عنوان عامل چهارم شناخته شده است، که ضرورت دارد واژه «مدیریت طرح» در این مورد نیز جایگزین شود. در پروژه‌های متعارف بسیاری از وظایف مدیریت طرح بر عهده عامل مشاور قرار دارد که صریحاً در نظام فنی اجرایی ذکر شده است. در صورتی که اگر مدیر طرح به عنوان عامل چهارم در این نوع پروژه‌ها وارد فعالیت شود، خدمات مشابه که به مشاور واگذار شده بود، بر عهده مدیر طرح قرار گرفته و مشاور به انجام وظایف تخصصی خود خواهد پرداخت. اما به لحاظ اینکه در نظام فنی و اجرایی طرح‌های صنعت تهیه شده توسط معاونت مهندسی و فنآوری وزارت نفت که با الگوگیری نظام فنی و اجرایی فنی و اجرایی طرح‌های عمرانی تنظیم شده است از
 واژه MC (Management Contractor) به عنوان مدیریت طرح تعبیر شده، بنابراین با توجه به تعاریف ارائه شده برای واحدهای خدمات مدیریت طرح از این پس واژه MC، واحد خدمات مدیریت طرح معرفی می‌شود که به نمایندگی از طرف کارفرما یا مجری طرح کلیه مسئولیتها و وظایف کارفرمایی را به غیر از مسئولیتهایی که ذکر شد بر عهده می‌گیرد.

سایر الفاظ و ترمینولوژی هایی که برای واژه MC تحت عناوینی نظیر مشاور
مدیریت (Management Contractor) یا مشاور مدیریت پروژه به کار می‌رود، به عنوان خدمات مدیریت طرح با شرح خدمات مشخص و تعریف شده در نظام فنی و اجرایی طرح‌های عمرانی و طرح های صنعت نفت نمی‌توان در نظر گرفت. در برخی منابع واژه MC را به صورت تحت الفظی ترجمه کرده و آنرا «پیمانکار مدیریت طرح» می‌نامند – مانند شرح خدمات تهیه شده برای MC در شرکت مدیریت توسعه صنایع پتروشیمی – اما باید به این نکته توجه اکید داشت که MC به هر صورت تعبیر گردد، جایگاه «کارفرمایی» دارد نه «پیمانکاری» و باید از اشراف کامل نسبت به بخشنامه‌ها و مقررات کارفرمایی برخوردار باشد. لذا با توجه به شرایط کنونی پروژه‌ها در کشور، لزوم شناخت و بکارگیری صحیح مدیریت طرح در سامانه‌های حرفه‌ای مدیریت پروژه بسیار کارآمد خواهد بود. با توجه به اهداف و قابلیت‌های مدیریت طرح به عنوان ابزار قدرتمند در نظام اجرایی و تضمین کیفیت پروژه‌ها، با توجه به این توانمندی‌ها می توان وضعیت کیفی اجرای پروژه‌ها را به طور چشم‌گیری بهبود بخشید و تا حد امکان، از مضار کیفیت نازل اجرایی و اطاله غیر موجه پروژه‌ها کاست. همچنین با بکارگیری صحیح مدیریت طرح، ضریب اطمینان مدیریت عالی کارفرما برای اخذ تصمیمات نهایی در ابعاد و وجوه مختلف اجرایی یک پروژه بالاتر خواهد رفت. به عنوان مثال در زمینه تهیه اسناد مناقصه و بررسی پیشنهادات واصله، مذاکرات و تنظیم پیش نویس قرارداد، اقدامات مهم قبل از قرارداد هستند که بهتر است توسط مدیریت طرح متخصص صورت گیرد، یا اینکه در این امور مشارکت مستقیم داشته باشد.