صفحه اصلی » مقالات مدیریتی » پاداش و تنبیه جهت ایجاد انگیزه در کارکنان
مدیریت اجرایی MBA
دوره مدیریت فروش و بازاریابی حرفه ای

پاداش و تنبیه جهت ایجاد انگیزه در کارکنان

پاداش و تنبیه جهت ایجاد انگیزه در کارکنان

بر طبق آمارهای بدست آمده از میزان عملکرد کارکنان در سازمانها و دوایر دولتی ایران، میزان کار مفید کارکنان کمتر از یک ساعت در روز بوده است، تجربه کمکاری کارکنان و عدم رضایت مدیران از عملکرد ضعیف ایشان مختص کشور ما نمی‌باشد که شاهد این مدعا تحقیقات و پژوهشهای میدانی فراوانی است که خصوصا در کشورهای غربی صورت گرفته است که حاصل آن می‌تواند در حل مشکلات مبتلا به ما نیز مفید واقع گردد.

در تحقیقی که آقای فردیناند اف. فورنیز به منظور دستیابی به علل کم کاری کارکنان به عمل آورده عمده موارد و ادله از سوی مدیران و نیز کارکنان به شرح ذیل عنوان شده است.

  • کارکنان دلایل و ضرورت کار کردن را نمی‌دانند.
  • کارکنان چگونگی کار کردن را نمی‌دانند.
  • کارکنان نمی‌دانند چه کاری از آنان مورد انتظار است.
  • کارکنان فکر می‌کنند روش کاری مدیران مؤثر نیست.
  • کارکنان فکر می‌کنند روش کاری خودشان بهتر است.
  • کارکنان فکر می‌کنند انجام دادن کار دیگری مهم‌تر است.
  • کارکنان گمان می‌کنند که کار مورد نظر را انجام می‌دهند.
  • کارکنان به سبب انجام دادن کاری که به عهده آنان است تنبیه می‌شوند.
  • کارکنان برای انجام دادن کار پیامد منفی پیش بینی می‌کنند.
  • کارکنان پاداشی از خوب کار کردن بدست نمی‌آورند.
  • کارکنان با وجود کار نکردن پاداش می‌گیرند.
  • کارکنان هیچ نتیجه منفی از عملکرد نامطلوب خود نمی‌بینند.

بررسی همه موارد فوق در این مقال نمی‌گنجد، لذا با مداقه در فرازی از فرمان امیرالمؤمنبن(ع) به مالک اشتر مبنی بر تفاوت قایل شدن عملی بین نیکو کرداران و بدکرداران و یکسان برخورد نکردن با این دو گروه، به لحاظ اثرات منفی برنوع عملکرد شخص، و دیگران در محیط کار، از میان موارد فوق، سه مورد آخر را جهت بحث و بررسی انتخاب نمودیم.

 

ایجاد انگیزه در کارکنان:

چطور می‌توانید به کارکنانتان انگیزه بدهید؟ یعنی چطور می‌توانید وادارشان کنید که کارها را مشتاقانه و مؤثر انجام دهند تا شما و سازمان به نتایجی که می‌خواهید برسید. چگونه می‌توانید متقاعدشان کنید که خواسته شما، خواسته آنها هم باشد.

طی سالیان متمادی، تحقیقاتی در این خصوص صورت گرفت که حاصل این تحقیقات بیانگر آن است که کارکنان به دلیل گرفتن انواع پاداشها کار می‌کنند و وقتی حس کنند که در صورت بالاتر بودن کمیت و کیفیت کارشان پاداش بیشتری می‌گیرند بیشتر کار می‌کنند.

اما افراد به دنبال چه پاداشی هستند؟

مسئله همین است، زیرا تنها پول پاداش نیست و دیده شده است که بسیاری از انگیزه‌های مالی با شکست روبرو شده‌اند. افراد به داشتن شرایط مناسب کاری و همکاران خوب،‌ احساس داشتن احترام یا موقعیت مطلوب در سازمان، احساس داشتن کار با ارزش و انجام آن به طور مطلوب، و غیره ارزش قائلند. علاوه بر این افراد متفاوتند. حتی دو نفر که یک کار را انجام می‌دهند ممکن است پاداشهای متفاوتی ارضایشان کند و یا اینکه امکان دارد فرد پاداشی غیر از آنچه فقط چند ماه پیش می‌خواسته بخواهد. مدیر خوب باید این مسئله را تشخیص داده نسبت به نیازها و تغییر انتظارات هر فرد گروه حساس باشد.

بنابر این برای ترغیب کارکنان باید نوع پاداشهایی را که هر کدام از کارکنان به عنوان نتیجه کار برای آنها ارزش قایل است تشخیص دهید. به طور ایده‌آل باید مطمئن شوید که کوشش بیشتر می‌تواند منتج به پاداش بیشتر شود.

 

۱_ کارکنان پاداشی از خوب کار کردن به دست نمی‌آورند

به وضعیتهایی که ذیلا فهرست شده‌اند توجه کنید و ببینید از دیدگاه کسی که کار می‌کند اینها مستحق پاداش هستند یا نه:

  • دیشب تا دیر وقت مشغول کار بودم که گزارش را تمام کنم، ولی هنگامی که صبح آن را به رئیسم دادم حتی سرش را از روی میز بلند نکرد.
  • شش ماه پیش پیشنهادی برای بهبود کار به رئیسم دادم، ولی از آن هنگام تا کنون هیچ اظهار نظری نکرده است.
  • هنگامی که به رئیسم گفتم که ما طرح را مطابق برنامه پیش می‌بریم،‌ گفت «شما برای انجام دادن کاری که برای آن حقوق می‌گیرید مدال دریافت نخواهید کرد».

در هر یک از موارد یاد شده، قدردانی نکردن یا ندادن پاداشی برای انجام دهنده کار، به روشنی قابل ملاحظه است. بسیاری از مدیران ممکن است معتقد باشند که پرداخت حقوق برای انجام دادن کارها پاداش محسوب می‌شود. متأسفانه چنین نیست.

«انسانها برای اینکه به آنها حقوق داده می‌شود سرکار نمی‌آیند، آنها کار می‌کنند تا از دریافت حقوق محروم نشوند».

کارکنان کارهایی را انجام می‌دهند که برای آن پاداشی دریافت دارند؛ به عبارت دیگر «عملکردی که به آن پاداش داده شود بیشتر تکرار خواهد شد».

در این بین پاداشها را می‌توان به دو دسته تقسیم نمود:

  1. پاداشهای بیرونی (که توسط دیگران ارائه می‌شوند)

۱.۱.      ملموس (مانند پاداش مادی، اضافه حقوق و….)

۱.۲.      غیر ملموس (تشکر شفاهی، اظهار قدردانی،‌ لبخند و….)

  1. پاداشهای درونی (از نفس انجام کار در ضمیر فرد ایجاد می‌شود)

مانند القائات درونی از این دست:

من انسان شریف و مسؤولیت پذیری هستم

من انسانی سخت کوش هستم

من انسانی مفید برای سازمان خویش هستم.  ….

همچنین بر مبنای تحقیقات، چنانچه این پی‌آمدهای مثبت یا پاداشها،‌ اعم از درونی یا بیرونی، بلافاصله پس از انجام دادن کار و مکررا ارائه شوند، بسیار مؤثر خواهند بود. به عبارت دیگر، پاداشهای کوچکی که بلافاصله پس از انجام کار و به صورت مکرر ارائه شوند، اثر بیشتری بر عملکرد دارند تا پاداشهای بزرگتری که با فاصله زیادی از انجام گرفتن کار و به صورت غیر مکرر ارائه گردند. از آنچه که مدیران برای کنترل پاداش در اختیار دارند، تنها قدردانی شفاهی است که مطابق آنچه که یاد شد می‌تواند به کار گرفته شود، که می‌تواند هر بار پس از انجام گرفتن کار به طور مکرر صورت پذیرند که بسیار هم ارزان هستند، متأسفانه، به ندرت اتفاق می‌افتد که این تقدیرها در هر ساعت یا هر روز در محیط متعارف کاری بر زبان مدیران جاری شوند.

 

نکات پیشنهادی:

  1. برای انجام گرفتن کاری که آن را انتظار دارید و به خاطر آن حقوق می‌دهید، پاداشهایی نیز در نظر بگیرید. حتی الامکان بلافاصله پس از پایان کار، از پاداش شفاهی برای استمرار سطح مطلوب کاری استفاده کنید.

اینها نمونه‌هایی از پاداش دادن به عملکرد هستند:

۱.۱.      متوجه شدم که دیشب وقت اضافه‌ای برای تکمیل گزارش صرف کرده‌اید. واقعا از کوشایی شما متشکرم.
۱.۲.    من پشتکار شما را تقدیر می‌کنم، متوجه شدم که به کوشش خود در یافتن اشکال برنامه ادامه می‌دهید. به تلاش خود ادامه دهید،‌ سرانجام موفق خواهید شد.
۱.۳.      از موقعی که مسئله را به شما یادآوری کرده‌ام، در نگهداری تراز وجوه نقد و رسیدها کوشا هستید، از این که توجه و دقت به خرج داده‌اید متشکرم.
  1. هنگامی که شفاها تقدیر می‌کنید این کار را خصوصی انجام دهید تا همکاران فردی که تشویق می‌شود کار او را تملق تعبیر نکنند و در نتیجه از عکس العملهای منفی آنان اجتناب شود.
  2. تقدیر شفاهی شما باید صریحا در مورد کارهای انجام شده باشد. از بیان‌های کلی همچون «احسنت»، «فوق العاده است» و «چه پسر خوبی» خودداری کنید.
  3. همان طور که برای پرسش و کسب اطلاع از میزان پیشرفت کاری افراد وقت صرف می‌کنید، برای سنجش پیشرفت آنها نیز این کار را بکنید و به زبان از هر پیشرفتی قدردانی کنید.
  4. اگر کسی گزارشی را که شامل پنج بخش است به موقع ارائه کند ولی بخش چهارم آ» ناصحیح باشد، در اظهار نظر خود خوب را از بد جدا کنید. مثلا بگویید: «ازاین که گزارشتان را به موقع تحویل دادید تشکر می‌کنم. بخشهای یک، دو، سه و پنچ کاملا همانطور هستند که ما می‌خواستیم. اجازه دهید در مورد تغییراتی که می‌توانید در بخش چهار بدهید تا همانند سایر بخشهای گزارش به سطح مطلوبی برسد، صحبت کنیم.
  5. برای دادن بازخورد و تشویق کارکنان تا پایان پروژه صبر نکنید. در هر مرحله از پیشرفت کار، از آنها برای انجام دادن صحیح کارهای که منجر به کامل شدن طرح‌ها می‌شود قدردانی کنید.

۲_ کارکنان با وجود کار نکردن پاداش می گیرند

 

کدام مدیری آگاهانه به کارکنانی که بد کار کنند پاداش می‌دهد؟ پاسخ این است که بیشتر مدیران هرروز این کار به صورت ناخودآگاه انجام می دهند اینها چند مثال در این مورد میباشند:

  • به کارکنانی که وظایف دشوار را بطور نامطلوب انجام می‌دهند تنها وظایف ساده محول میشود
  • برای کارکنانی که نظارت بر آنها مشکل است تکلیف شغلی که در بردارنده آزادی زیادی است تعیین می‌شود
  • به کارکنانی که مکررا از تکالیف خود به رئیس شکایت می کنند تکالیف کمتری واگذار می‌شود
  • کارکنانی که عملکرد بدی دارند توجه زیاد رئیس را که می کوشد نقش روانشناس غیر حرفه ای را بازی کند و به آنها قهوه یا نهار بدهد، جلب می‌کنند
  • وقتی کارکنان در کار اشتباه کنند، رئیس اشتباهات را تصحیح می‌کند

نکاتی قابل تامل:

       هنگامی که از مدیری درخواست می‌شود نما ینده‌ای را برای کار شرکت در ساعات اداری و با هزینه شرکت بفرستد غالبا چه کسی فرستاده می‌شود؟  کارمند خوب یا بد؟ مدیرتنها کسی را می‌تواند بفرستد که بتواند ضرر نبودنش را تحمل کند یعنی کارمند بد را.

موقعی که از مدیر اداره‌ای در خواست می‌شود کسی را برای ترفیع پیشنهاد کند غالبا به جای کارمند خوب کارمند بد پیشنهاد می‌شود زیرا مدیر نمی‌تواند واحد خود را بدون کارمند خوب اداره کند.

یکی از قواعد رفتار انسان که در قبل به آن اشاره شد، این است که عملکردی که به آن پاداش داده شود بیشتر تکرار خواهد شد این قانون حتی اگر رفتار بد هم باشد عمل می‌کند به این معنی که اگر شما با توجه خودتان مکرراً به رفتار شکایت آمیز کارکنان پاداش دهید دفعات رفتار شکایت آمیز بیشتر خواهد شد قصدتان مهم نیست توجه شما پیامدی است که پاداش را در بردارد باید متوجه باشید که ممکن است کارهائی را در مقام یک مدیر انجام دهید که موجب عملکرد نامطلوب کارکنان شود در حال که حتی از انجام دادن آن آگاه نباشید.

راه حلهای پیشگیرانه

۱-       گام اول تجزیه و تحلیل پی آمدهائی است که کارکنان بر اثر ناکامی یا ایجاد مشکل برای شما دریافت می‌دارند.

۲-       برای انجام دادن کار به کارکنان پاداش ندهید. دادن قهوه و نهار را به کسانی که بد کار می‌کنند متوقف کنید. نقش روانشناس غیر حرفه ای را بازی نکنید، بحثهایتان را در ارتباط با عملکرد قرار دهید.

۳-       هنگامی که کارکنان اشتباهی می‌کنند، از آنها بخواهید اشتباهات را اصلاح کنند در صورت لزوم به آنان یاری دهید ولی اشتباهات را خودتان اصلاح نکنید.

۴-       به کاری که می‌خواهید انجام شود پاداش دهید به عبارت دیگر برای کارهائی که می‌خواهید انجام دهند به آنها توجه نشان دهید.

۵-     هنگامی که کارکنان کار دشواری را خوب انجام نداده‌اند آنها را به دقت هدایت کنید تا سایر عواملی که موجب عملکرد نامطلوب است حذف شوند ولی تکلیف را از آنان بر ندارید تا موقعی که بهبود حاصل شود یا اینکه آنها را از شغلی که در بر دارنده آن وظیفه است معاف کنید.

۶-     موقعی که نظارت بر کارکنان دشوار است نظارت لازم مدیریتی را اعمال کنید یا پی آمدهای منفی برای عملکرد ضعیف مانند انضباط محکم بکار برید ولی پس از این کار اگر بهبود در عملکرد حاصل شد سریعاً با تشکر زبانی آنان را پاداش دهید.

۷-     اگر کارکنان مکرراً از تکلیف تعیین شده شکایت می کنند در حالی که واگذاری آن منصفانه و اجناب ناپذیر است شکایات را نادیده بگیرید در هر حال پس از انجام دادن صحیح کار از انان به زبان تقدیر نمائید.

۸-     موقعی که با کارمندی که عملکرد بدی دارد صحبت می کنید بحث خود را به دلایل انجام نگرفتن کار برشمرده در این مقال محدود کنید و بحث را معطوف به امور کاری کنید (بطور خصوصی) و آنها را به صرف قهوه یا نهار در حین این مباحثات دعوت نکنید. وقتی عملکرد بهبود یافت شما می توانید از آنان قدردانی کنید راجع به مسائل مورد علاقه غیر کاری آنان صحبت کرده، آنها را به صرف قهوه، ویا نهار دعوت کنید.

۹-       اگر به این نتیجه رسیدید که کارکنان درصدد آزار رساندن به شما هستند این کارها را انجام دهید

الف: ناراحتی خود را آشکار نکنید داروی ضد اسید معده را مخفیانه مصرف نمائید و حرفهائی نزید که نشان دهد اختیار خود را از دست داده اید ( تا آنها این را یک امتیاز و پیروزی برای خود محسوب کنند).

ب: هر موقع کار صحیحی انجام دادند از آنها به زبان قدردانی کنید.

پ: سعی کنید با این نوع کارکنان دوست شوید در مورد موضوعات شخصی صحبت کرده، علاقه نشان دهید به آنها لبخند بزنید بکوشید سبب آزار رساندن آنها را به خود پیدا کنید. می‌توانید بگوئید : احساس می کنم من را دوست ندارید ولی نمی‌دانم چرا؟ می‌توانید به من بگوئید چرا؟

 

۳_ کارکنان هیچ نتیجه منفی از عملکرد نامطلوب خود نمی بینند

اغلب مدیران از اعمال مقررات انضباطی رسمی در مورد کارکنانشان نفرت دارند. ولی گاهی از اوقات حتی بهترین مدیران با افرادی مواجه می‌شوند که کار کردن با آنها بسیار دشوار است. این افراد به پیشنهادهای غیر رسمی و انتقادهای دوستانه پاسخی نمی‌دهند و تکرار پیشنهادهای غیر رسمی و انتقادهای دوستانه ثمری ندارد، پس لازم است گاهی کتباً به آنها اعلام شود که اگر رفتار خود را اصلاح نکنند چه اتفاقی خواهد افتاد و بسیار مهم است که این کار هر چه زودتر انجام شود. اگر اجازه داده شود افراد مدتی طولانی رفتار غیر قابل قبولی داشته باشند یا کارآیی آنها ضعیف باشد ممکن است:قدرت مدیر کم شود، بقیه کارکنان دلسرد شوند، مانع از آن شود که بتوان بعدا اقدام مؤثری انجام داد، مدیران مافوق و هم سطح را خشمگین سازد، و به سازمان زیان برساند.

       آیا کارمندی دارید که از روشها و قواعد کاری پیروی نکرده و این کار را به مدت یک سال و یا بیشتر هم ا دامه دهد؟ در اداره خود وارث کارمندی بوده اید که به نظر مدیر قبلی اش از بدو استخدام مخل و فاقد حس همکاری بوده باشد؟آیا کارمندی دارید که از او نمی خواهید گزارشی ارائه کند زیرا از نوشتن آن خودداری می کند؟ آیا کسی را در شرکت خود دارید که هیچ گاه  قسمتهائی از کارش را بدلیل اینکه آنها را دوست ندارد انجام نمی‌دهد؟ آیا هنگامی که در باره کارمندی که از کار کردن سرمی پیچد، اعمال انضباط می کنید از سوی مدیر سطح بالاتر، واحد پرسنلی یا نماینده اتحادیه متهم به سرسختی شده، تحت فشار قرار گرفته و مجبور به عقب نشینی می شوید؟ اگر پاسخ شما به این سوالات مثبت است کارکنانی دارید که به سبب ندیدن کیفر بر اثر عملکرد ضعیف کار را انجام نمی دهند.

متاسفانه آنچه را که از نظر بسیاری از مدیران تنبیه کارمند محسوب می شود ممکن است واقعاً برای او تنبیه نباشد آیا تا کنون دیده اید که پرونده کارمندی پر از توبیخهای کتبی باشد و نمره ارزشیابی عملکرد او پایین، ولی هنوز کارش را بد انجام دهد؟ در اینجا مدیر کاری می کند که بنظر می رسد تنبیه است ولی اثری ندارد بررسی دقیق نشان دهنده آن است که ممکن است کسانی که کار را بد انجام می دهند علی رغم عملکردشان بر مبنای ارشدیت ارتقا’ یافته و یا در انتخاب ماموریتهای خود حق انتخاب داشته باشند اگر به بسیاری از مدیران گفته شود که رئیسشان آنها را کتباً توبیخ خواهد کرد شدیداً هیجان زده می شوند زیرا از دید مدیران توبیخ کتبی تنبیه تلقی می شود ما فرض می کنیم کارکنان سطوح پائین تر نیز همین گونه عکس العمل نشان می دهند بهر حال اگر استفاده از توبیخ در کار را مطالع کنید خواهید دید غالباً توبیخ کتبی در پرونده کارمند چیزی جز یک برگ کاغذ دیگر محسوب نمی شود.

راه حلهای پیشگیرانه

  • شما باید در سازمان خود به نحوی مداخله کنید که کارکنانی که عمداً و مستمراً عملکرد بد دارند و مرتکب خلاف می شوند با پیامدهای منفی مواجه شوند
  • در بعضی موقعیتهای کاری هیچ پیامد منفی برای کسی که کار را بد انجام می دهد وجود ندارد زیرا مدیر نمی داند مرئوس ناموفق بوده است چه عملکرد مرئوس بوسیله رئیس قرار نگیرد و چه هنگامی که بررسی انجام شده باشد اشتباه را نمی توان تنها به یک نفر نسبت داد مثلا در مواردی که در روزهای مختلف کاری کار با وسایل نقلیه یا تجهیزات متفاوتی به کارکنان واگذار می شود وسایل یا تجهیزات معمولاً به دلیل بد استفاده شدن در شرایط نامطلوبی بسر می برندبد استفاده کردن نمی تواند با صراحت به فرد خاص نسبت داده شود زیرا هر کارمندی ممکن است بگوید من این کار را نکرده ام موقعی که آنرا تحویل گرفتم همینطور بود ولی اگر کارمند همیشه راندن یک وسیله نقلیه و یا کار کردن با یک دستگاه را در هر روز بر عهده داشته باشد بدااستفاده کردن کاهش می یابد زیرا واگذاری کار به طور همیشگی موجب می شود بتوان استفاده بد را به کسی نسبت داد و پی آمد منفی برای کارکنانی که از تجهیزات بد استفاده کنند وجود خواهد داشت
  • هنگامی که کارکنان کاری که دوست دارند عمداً بد انجام می دهند کاری را که دوست ندارند به آنان واگذار کنید
  • هنگامی که کارمندی که از جایگاه شغلی مطلوبی برخورداراست عمداً بد کار کند، کاریدر جایگاه با مطلوبیت کمتری به او واگذار کنید
  • چنانچه کارمندی که معمولاً مجاز است در بعضی از ساعات کاری به فعالیتهای شخصی مورد نظر خود در خارج از محیط کار بپردازد عمداً بد کار کند آن مزایای اضافی را قطع کنید
  • وقتی کارمندی عمدا بد کار کرد او را تنزل دهید
  • هنگامی که کارمندی عمداً بد کار کرد افزایش حقوق او را به تعویق اندازید، یا از آن جلوگیری کنید تا عملکرد بهبود یابد
  • وقتی که کارمندی به سبب عملکرد ضعیف تنزل یافت حقوق او را کاهش دهید
  • اگر کارمندی که به ترفیع خود علاقمند است عمداً بد کار کرد کتباً به او اطلاع دهید که این کار او باعث می شود غیر قابل اعتماد تلقی شود بنابر این ترفیع آینده موکول به انجام دادن درست کار خواهد بود
  • شیوه خود را در مورد انتقال تغییر دهید کارمندی که عمداً بد کار می کند نباید بتواند به جای دیگری منتقل شود، مگر اینکه تخلف عمدی را حد اقل برای مدت شش ماه ترک کند، هر کس دیگری که به دلایل دیگری بد کار کند نباید مجاز به انتقال باشد مگر درصورتی که وظیفه ای را که بد انجام داده جزئی از شغل جدید او نباشد
  • وقتی روشن شد که فردی عمداً مایل به بهبود عملکرد خود نیست و سخنان و پندهای پدرانه شما هم موثر واقع نشد به کارش خاتمه دهید ولی هنگامی که این راه حلها باعث تغییر در عملکرد شد حتماً پی آمد مثبتی برای ادامه یافتن بهبود و پیشرفت ارائه کنید

 

مقررات تنبیهی :

  • چنانچه بخواهیم از تنبیهات به نحو مطلوب نتیجه ای مناسب عاید سازمان گردد (زیرا تنبیهات اگر در راستای بهینه سازی عملکرد کارکنان برای بهبود کیفیت کاری نباشد امری عبث و بیهوده خواهد بود) بنا براین باید از قواعدی پیروی کند که ویژگیهائی  همچون موارد ذیل را دارا باشد:
  • مدون باشد.
  • مشخص باشد که در مورد چه کسی اجرا می‌شود.
  • به سرعت قابل استفاده باشد.
  • نوع تنبیه را مشخص کند.
  • روشن سازد که هر سطح مدیریتی چه سطحی از تنبیه را می‌تواند اعمال کند
  • قبل از اتخاذ تصمیم مراتب به افراد اطلاع داده شود و به آنها فرصتی برای طرح نظراتشان داده شود.
  • به افراد حق داده شود که در جلسه ای که برای بررسی موضوع تخلف تشکیل گردیده است، از کمکهای یک مشاور استفاده کنند.

آگاه کردن کارکنان از مقررات انضباطی:

  • همانگونه که خود ما هم انتظار داریم که بدون تبیین و تفهیم موضوعی ما را مورد مواخذه قرار ندهند و مورد پرسش و پاسخ قرار نگیریم سازمان و افرادی که در آن مشغول به کار هستند هم از این قاعده مستثنی نیستند. بنابراین لازم است کلیه کارکنان از بدو ورود به اداره، سازمان، و یا موسسات دیگر با مقررات آنجا آشنا گردند زیرا در اثر اطلاع افراد از وظایف و مقررات موجب رعایت آنها و کاستن از اتلاف وقت مدیران در امر تنبیهات و توجیهات خواد شد؛ چگونگی این امر به قرار زیر است.
  • باید توسط سازمان به تمام کارکنان یک نسخه از مقررات رسمی داده شود.
  • در غیر این صورت باید مطمئن شوید که کارکنان به راحتی بتوانند یک نسخه از مقررات را بدست آورند.
  • باید مقررات طوری نوشته شود که قابل فهم کارکنان باشد.
  • مدیران هر قسمت مقررات مربوط به بخش خود را به کارکنان تفهیم نمایند.
  • منظور از کارآیی و عدم کارآیی را برای تمام کارکنان روشن سازید.

مشاوره رایگان همین حالا تماس بگیرید!!
دوره های حضوری و غیر حضوری از تمام کشور
مشاوره رایگان دوره های مدیریت : 05138911180 و یا 09303702299